Klarheit statt enttäuschter Erwartungen: Die Stufen der Beteiligung

„Betroffene zu Beteiligten machen.“ Diesen Satz kennen alle, die sich je mit Veränderungsprozessen beschäftigt haben. Doch was bedeutet das konkret? Woran genau sollen andere beteiligt werden, was ist ein gutes, beherrschbares Maß an Beteiligung, und wie lässt sich verhindern, dass Beteiligung aufgrund enttäuschter Erwartungen „nach hinten losgeht“?
Dieser Beitrag behandelt die Beteiligung in internen Veränderungsprozessen: wenn bei Führungskräften, Projekt- oder Change-Teams die Frage aufkommt, wie und wie weitgehend betroffene Mitarbeitende einbezogen werden sollen. Das Modell der „Stufen der Beteiligung“ [1] bietet dafür einen klaren Orientierungsrahmen und hilft bei der Auswahl passender Beteiligungsformen. Einige Beispiele haben wir in den Text eingestreut.
Die Beteiligung Externer, z.B. Bürger:innen, Anwohner:innen, Schüler:innen, … erfordert noch andere Überlegungen und wäre deshalb ein eigener Blogbeitrag.
Wir stellen das „Stufen-Modell“ vor und geben Tipps, wie man es konstruktiv nutzen kann. Damit das Vorhaben im Ergebnis besser wird und damit Mitarbeitende ihr Know-how fokussiert einbringen und mit getroffenen Entscheidungen zufriedener sind – selbst wenn die spätere Entscheidung nicht genau ihren Vorschlägen entspricht.

Beteiligung und ihre Tücken

Wenn eine Leitungsebene oder ein Projektteam (z.B. zur Digitalisierung, Neustrukturierung, Einführung neuer Arbeitsformen, …) im Rahmen eines Veränderungsvorhabens wichtige Neuerungen ausarbeitet, steht alsbald die Frage im Raum: Können und wollen wir andere Mitarbeitende in die anstehenden Entscheidungen einbeziehen?

Was Projektteams und Leitungskräfte dabei nicht selten bremst, ist die Befürchtung, dass dann „jede:r das Gefühl hat, mitreden zu können“, dass „unsere Arbeit zerpflückt wird“, dass der Wust an Kommentaren und vor allem Änderungswünschen nicht mehr beherrschbar ist oder das Projektergebnis „zu verwässern droht“ – oder die schlichte Sorge, dass das alles zu viel Arbeit macht und Zeit kostet, die man gerade jetzt im Projekt gar nicht hat.
Wer Beteiligung vermeidet, läuft aber Gefahr, gute Ideen und berechtigte Einwände zu verpassen – oder verschiebt die Bearbeitung eines möglichen Protests gegen Projektentscheidungen nur auf später.

Auf der anderen Seite kommt es bei Mitarbeitenden immer wieder zu Enttäuschungen. Zwei Beispiele:

• Teams werden gebeten, sich an der Neuaufteilung von Aufgaben zwischen Abteilungen zu beteiligen. Sie diskutieren ausführlich und steuern Entwürfe bei. Die Neuaufteilung fällt anders aus. „Ja, hat die Orga dann doch anders entschieden.“ Warum, erfahren die Teams nicht.
• Eine groß angelegte Mitarbeiter:innen-Befragung bittet um Auskunft, wie zufrieden jede:r ist mit diversen Bedingungen der Arbeit – vom Arbeitsplatz bis zur Führung – und welche Verbesserungsvorschläge jede:r hat. Monatelang Schweigen. „Die Auswertung dauert halt“, ist die Standardantwort. Nach einem dreiviertel Jahr werden einzelne Abteilungen zu Teamworkshops eingeladen.

In diesen und anderen, ähnlichen Situationen wird in Gesprächen deutlich: Niemand erwartet ernsthaft, dass alles so entschieden wird, wie sie:er es persönlich gern hätte. Es ist auch allen klar, dass verschiedene Interessen abgewogen werden müssen, dass nicht für alles Geld da ist, dass politische Rahmensetzungen zu beachten sind usw.

Was aber nervt, ärgert und enttäuscht:

• Wenn Kompetenz nicht abgefragt wird: „Wieso werden wir nicht gefragt? Wir wissen doch aus unserem Tagesgeschäft …“
• Wenn man gefragt wird, aber nicht weiß, was mit den Antworten passieren wird.
• Wenn man den Eindruck hat, „pflichtgemäß“ und lieblos ein bisschen beteiligt zu werden, aber an den Antworten kein echtes Interesse besteht („Pseudobeteiligung“).
• Wenn Entscheidungen intransparent sind: „Wer entscheidet wirklich? Sind unsere Anregungen überhaupt abgewogen worden?“

„Dann hätten sie uns doch gar nicht erst fragen sollen!“ So bricht sich die Enttäuschung über vergeblich investierte Zeit für gemeinsames Überlegen und sorgfältig formulierte Argumentationspapiere Bahn.

Wie geht’s besser – für die Beteiligten wie für Leitungskräfte und Change-Teams?

Das Modell: Stufen der Beteiligung

Ausgangspunkt für eine Differenzierung der Beteiligung sind die Überlegungen,

• dass möglichst alle Betroffenen in Entscheidungen einbezogen werden,
• dass es aber auch weder sinnvoll noch praktikabel ist, dass jede:r betroffene Mitarbeiter:in über alles mitentscheiden und bei allem mitsprechen kann,
• dass bei der Gestaltung von Beteiligung Transparenz und „Ressourcen-Sparsamkeit“ gelten sollten.

Das Modell „Stufen der Beteiligung“ [1] hilft, Klarheit in den Beteiligungsprozess zu bringen, und macht damit oft auch das Vorhaben an sich transparenter.

Die Grafik zeigt im Überblick Stufen zunehmender Mitwirkung, die zwischen den Polen Fremdbestimmung und Selbstbestimmung eingeordnet werden können. Also zwischen „Es geht eine Anweisung an das Team.“ und „Das Team entscheidet selbstorganisiert, welchen Weg es einschlagen will.“ Die Stufen bauen aufeinander auf.

Hier nun die ausführlicheren Beschreibungen aus Sicht der beteiligten betroffenen Mitarbeitenden. Als Gegenüber – also die, die andere beteiligen –stehen hier beispielhaft Führungskraft (FK) und Change-Team (CT).

Zum Einstieg in die versprochenen Hinweise und Tipps zu Beteiligungsverfahren möchte ich zwei grundlegende Gedanken ins Blickfeld rücken:

Einfluss abgeben – Mitwirkung übernehmen: ein Kontrakt auf Gegenseitigkeit

Beteiligung funktioniert nur gut und trägt auch nur dann über Enttäuschungen im Endergebnis hinweg, wenn beide Seiten Verantwortung tragen und gegenseitig verbindlich und fair handeln:

• Die Führungskraft / das Change-Team
  Trauen Sie „Ihren Leuten“/Ihren Kolleg:innen Kompetenz zu – die zeigen sie schließlich auch sonst Tag für Tag. Geben Sie klar und entschieden einen Teil Ihres Einflusses ab. Gehen Sie sorgfältig mit den Ergebnissen der Beteiligung (ab Stufe 2) um bzw. setzen Sie die Ergebnisse gemäß dem vereinbarten Gestaltungsrahmen (ab Stufe 4) um. Informieren Sie die Betroffenen umgehend, wenn sich von außen Änderungen der Rahmensetzung ergeben.
• Die beteiligten Mitarbeitenden
  Übernehmen Sie tatkräftig Mitverantwortung und Mitgestaltung im vereinbarten Rahmen – Sie müssen ja selbst mit den Auswirkungen leben! Denken Sie aber auch an die, die ggf. mit Ihren Entscheidungsvorschlägen leben müssen, wenn diese realisiert würden. Beteiligung ist kein individueller Weihnachtswunschzettel!

Kompetenz-Lücken – Kompetenz-Stärken

Bei allem guten Willen, Betroffene zu beteiligen, bedenken Sie als Führungskraft / Change-Team auch, über welche Kompetenzen die Betroffenen verfügen, die mitwirken sollen. Und für welche Fragen vermutlich nicht genügend Fachkompetenz vorliegt. Man sollte den Betroffenen schon einiges zutrauen, aber eben auch nicht Entscheidungsspielräume geben, die sie nicht gut füllen können.

Deshalb allerdings ganz auf Beteiligung zu verzichten, wäre ein zu schneller Schluss – denn auch fachfremde Mitarbeitende verfügen über Erfahrungskompetenz, die durchaus relevant sein kann. Zwei Beispiele:

• Hardware-Entscheidungen. Welche Aspekte können Teams aus ihrer täglichen Erfahrung durchaus beitragen hinsichtlich Funktionalität und Usability? Die Letztentscheidung bzgl. Produktauswahl und Einpassung in die IT-Landschaft liegt dann an anderer Stelle.
• Viele Mitarbeitende wohnen in der eigenen Stadt. Und können durchaus „auf dem kleinen Dienstweg“ schnell als Interview-Partner:innen zu Fragen der Stadtgestaltung, Kita-Anmeldung usw. gute Impulse einbringen. Aufgrund eigener Erfahrungen oder dessen, was sie von Nachbar:innen, anderen Eltern, … erfahren haben.

 

Leitlinien und Tipps zur internen Beteiligung für Führungskräfte und Change-Teams

Es gibt Erfahrungen und Erprobtes in Beteiligungsprozessen, aber keine Standards im Sinne von „Wir machen immer …, das funktioniert.“ In diesem Abschnitt stellen wir Fragen zusammen, die Sie sich schrittweise stellen können – um aus den Antworten das Beteiligungsverfahren zu bauen, das für Ihr jetziges Vorhaben gut passt.

Woran und wozu beteiligen?

Woran wollen Sie andere beteiligen – an der Frage „Ob überhaupt“ oder an Fragen „Wie umsetzen“? Zum Gesamtvorhaben oder zu einzelnen Aspekten? Wozu genau erhoffen Sie sich eine bereichernde Perspektiv-Erweiterung und Anregungen aus der Praxis? Jeder Mensch, ob engagierte Führungskraft oder Mitglied eines erfahrenen Change Teams, hat „blinde Flecken“, die durch gute Beteiligung gefüllt werden können.

Oft geht es auch darum, Unterstützung für den einen oder den anderen der denkbaren Wege zu erhalten. Oder Akzeptanz und Sicherheit für Ihr weiteres Vorgehen. Was wollen Sie wirklich wissen? Was brauchen Sie von den anderen, damit Ihr Vorhaben gut gelingt?

Beteiligen Sie Ihre Mitarbeitenden / Ihre Kolleg:innen nicht nur zu Nebensächlichkeiten der Gestaltung, sondern auch zu zentralen Aspekten (wenn es einen Spielraum gibt). Seien Sie sicher, dass Befragte sehr wohl merken, wenn sie am Wesentlichen vorbei nur zur Frage des „Blumenschmucks“ beteiligt wurden.
Sie werden aber auch sauer, wenn sie um „all ihre Ideen“ gebeten werden und fleißig liefern  – und erst später die Restriktionen erfahren, die den größten Teil ihrer Vorschläge undurchführbar machen.

Wen beteiligen?

Welche Mitarbeitenden, welche Kolleg:innen sind betroffen von Ihrem Vorhaben? Bei übergreifenden, ggf. sogar hausweiten Projekten kann das schnell eine sehr große Zahl sein.

Je nach Zahl der Betroffenen sollten Sie gut überlegen, ob Sie wirklich alle beteiligen möchten und können. Denn das ist nicht unbedingt der Königsweg:

Nicht alle Formate eignen sich für große Runden – oder sie werden dadurch sehr aufwändig. Was kostet eine Mitarbeitendenversammlung an Arbeitszeit und Geld? Was erfordern Durchführung und Auswertung von Resonanzworkshops, die in großer Zahl kaum noch mit internen Bordmitteln zu stemmen sind?

Gern wird dann auf schriftliche Befragungen zurückgegriffen. Doch dabei lernen Sie oft nur ausgewählte Meinungen kennen: Von denen, die noch nicht resigniert haben, von denen, die eher abweichend denken, von denen, die gewohnt sind, Antworten zu formulieren und in die Tasten zu hacken … Ein bedeutender Teil der Mitarbeitenden antwortet nicht. Ein Fragebogen nur mit Auswahlkästchen ist noch weniger interpretierbar. Die automatisierte Auswertung mag schnell gehen – aber: Wissen Sie dann wirklich viel mehr für Ihr Change-Projekt?

In seltenen Fällen kann es dennoch die Investition wert sein, alle zu beteiligen.

Für viele Veränderungsvorhaben empfehlen wir Ihnen eher, stellvertretend für die gesamte Zielgruppe Betroffener einige Teams / Gruppen auszuwählen. Oder Delegierte aus den Teams zusammenzuholen. Oder systematische Stichproben zusammenzustellen (z.B. aus jeder Abteilung „eine:n langjährige:n, eine:n berufsjunge:n Mitarbeiter:in“ oder „zwei Begeisterte und zwei Skeptiker:innen“). Mit diesen „Ausschnittgruppen“ der Betroffenen sind oft sparsamere und trotzdem sehr ertragreiche Formen der Beteiligung möglich.
Kleiner Tipp: Wenn der Personalrat nicht sowieso schon im Change-Team mit vertreten ist – hier wäre eine Stelle, an der Sie gut mit ihm zusammen das Vorgehen beraten könnten.

Wie beteiligen – auf welcher Stufe und in welchem „Format“?

Basierend auf den Überlegungen zur Zielsetzung und zu den Zielgruppen der Beteiligung können Sie die Stufe der Beteiligung und ein konkretes Format der Mitwirkung auswählen. In der Tabelle oben finden Sie Beispiele für konkrete Formate passend zu den „Stufen“.

Im vorhergehenden Abschnitt haben wir schon angesprochen, dass in überschaubaren Gruppen eine Beteiligung oft ertragreicher werden kann. Bei individuellen Kurz-Interviews oder in kleinen Workshops haben Sie die Chance, nachzufragen oder gezielt die Gründe hinter den Positionen zu erforschen, die oft gute Hinweise für Gestaltungsvarianten liefern. So verstehen Sie besser, was die Befragten genau besorgt oder was sie gern beisteuern wollen zum Veränderungsprozess. Oder Sie können in diesen kleinen Gruppen sogar konkrete (Teil-)Lösungen erarbeiten.

Erläutern Sie den Beteiligten, welche Stufe und welchen konkreten Weg der Mitwirkung Sie gewählt haben und warum, welcher Spielraum der Mitwirkung besteht und welche Chance darin liegt. Zeigen Sie auch die Grenze der Mitwirkung auf, wenn bei einem Thema nur ein geringer Beteiligungsgrad sinnvoll oder möglich ist. Und sagen Sie offen, wenn Ihre eigenen Ressourcen (v.a. Zeit) Grenzen setzen.

Nutzen Sie im Verlauf Ihres Vorhabens unterschiedliche Stufen und Formate für Beteiligung. Gut gestaltete, inhaltsreiche Informationsveranstaltungen in der Startphase transportieren nicht nur Informationen, sondern bauen Vertrauen auf. Und sind eine gute Basis für spätere Beteiligungsverfahren, auch wenn die dann nicht mit allen durchgeführt werden.

Auch regelmäßige Informationen zum Stand des Vorhabens können einen guten Draht zu den Betroffenen herstellen, gerade wenn es um ein hausweites Vorhaben geht – z.B. per Newsletter oder mit 60-Sek-Videos oder … Auf jeden Fall „kurz und knackig“ 😊

Denken Sie auch an die Stufen 4 und 5: Gibt es Bereiche, die einem Team, einer Abteilung tatsächlich teilweise oder ganz in die eigenen Hände zu geben sind? Wenn sie es tatsächlich „am besten wissen“ und andere nicht stören mit ihrer eigenen Lösung.

Rückkopplung ist Pflicht

Erläutern Sie den Beteiligten immer, was nun mit ihren Beiträgen in der Befragung, im Workshop … geschieht und was Ihre nächsten Schritte sind.

Sagen Sie Danke für das, was Sie selbst durch die Beteiligung an neuen Impulsen gewonnen haben.

Die Beteiligten haben kein Anrecht darauf, dass ihre Vorschläge auf jeden Fall umgesetzt werden – aber sie haben das Recht, zu erfahren, warum diese Vorschläge nicht berücksichtigt wurden oder werden konnten. Dabei muss diese Rückmeldung bei breit angelegten Beteiligungen natürlich nicht individuell passieren, auch nicht für jede kleine Anregung gesondert (oft lassen sich Gruppen von Anregungen bündeln). Aber auch eine allgemeine Rückmeldung sollte schon differenziert sein. Nur so stellen Sie sicher, dass Ihre Kolleg:innen auch bei weiteren Vorhaben Lust haben, sich zu beteiligen – weil sie sich ernst genommen fühlen mit ihrem Beitrag.

Kontinuierliche Beteiligung in großen Veränderungsvorhaben

Für breit angelegte und zeitlich umfangreiche Veränderungsprojekte kann es sinnvoll sein, ein Netz von Ansprechpersonen zu knüpfen: Sie fungieren als Bindeglied in die Fachbereiche hinein, sorgen als „Scharnier“ für den Transport der Perspektiven in beide Richtungen und können immer wieder zu konkreten Fragen beteiligt werden.

 

Zum guten Schluss

Es gibt nicht „die eine beste“ Form der Beteiligung, alle „Stufen“ haben ihren Sinn. Die Auswahl der Beteiligungs-Stufe sollte gute Gründe haben – abgeleitet aus Ihrem Ziel, dem Spektrum der betroffenen, zu beteiligenden Mitarbeitenden und dem Entscheidungsspielraum. Daraus ergibt sich eine gute Basis für die jeweilige konkrete Gestaltung, das Beteiligungsformat. Gut durchdachte Beteiligung führt zu besseren Ergebnissen, stärkt die Akzeptanz von Entscheidungen – und erhöht die Chance, dass Mitarbeitende auch beim nächsten Mal wieder mitmachen.

 

Die Quellen für das Modell „Stufen der Beteiligung“:

[1] Dieses Modell hat – wie so viele andere –  keine „einzige“ Quelle. Wir haben vor allem genutzt: Peter Senge et al.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart 1994. S. 363 ff.

Diese Quelle lag (neben anderen) auch schon dem „Delegation Board“ zugrunde, das wir in einem unserer frühesten Blogbeiträge vorgestellt haben. Es hilft schon im Alltagsgeschäft unterschiedliche Stufen von Beteiligung zu verabreden – hier zwischen Führungskraft und Team.

Ähnliche Stufen-Modelle wurden auch für die Beteiligung von Kindern und Jugendlichen entwickelt, wobei hier explizit auch Stufen der „Pseudobeteiligung“ zwecks klarer Abgrenzung mit aufgenommen wurden, z.B.
Hart, Roger A. (1992): Children’s Participation: From Tokenism to Citizenship. Florenz: UNICEF International Child Development Centre (Innocenti Essays, No. 4) Online: https://participationpool.eu/wp-content/uploads/2020/05/Hart-R.-1992-Children-Participation-from-Tokenism-to-Citizenship.pdf