Kategorie: Methodenkoffer

Agiles Projektmanagement in der Verwaltung?! Teil 1: Einführung zu „Scrum“

Bildquelle: „Gedränge im 7-er Frauen-Rugby“ von JuTa [CC BY-SA 3.0]

Wenn von „agil“ die Rede ist, ist „Scrum“ oft nicht weit. Gemeint ist damit ein Vorgehensmodell für Projektmanagement nach agilen Prinzipien. Doch Scrum ist aus unserer Sicht noch mehr. In 20 Minuten erklärt, gibt es einen guten Eindruck davon, was es bedeutet, agil zusammenzuarbeiten. Die Kultur und die Prinzipien von Scrum lassen sich auch jenseits von Projekten anwenden.

Wir freuen uns schon darauf, über das Interview zu berichten, das wir in der letzten Woche mit dem „EREW“-Team der Stadt Lünen geführt haben. Das Projektteam hat den elektronischen Rechnungseingangsworkflow in der Stadtverwaltung eingeführt und sich dabei an Scrum orientiert. Bevor wir mit diesem Praxisbeispiel zeigen, wie Scrum in Verwaltungen funktionieren kann, möchten wir in diesem Beitrag zunächst ein paar Grundlagen vermitteln: Wer oder was ist „Scrum“? Und was ist bloß dran an diesem Konzept, dass es den Weg von der Softwareentwicklung bis hinein in die Verwaltungen gefunden hat? Dabei wollen wir auch die vielen denglischen BEGRIFFE aufdröseln, die zunächst etwas befremdlich wirken (unten rot hervorgehoben, zum schnellen Nachschlagen). Und wir wollen immer auch einen ersten Transfer auf Verwaltungen vornehmen (im Text blau formatiert): Wo stößt Scrum hier an Grenzen? Welche Elemente lassen sich dennoch übertragen? Und wie könnte man die Methode anpassen, damit sie auch in Verwaltungen funktioniert?   Weiterlesen

Fehlerkultur: ist wichtig, klar – aber wie?

Fehler gehören zum Alltag einer Verwaltung wie jeder Organisation. „Nur wo nicht gearbeitet wird, passieren keine Fehler“, heißt es zu Recht.
Organisationen sind darauf angewiesen, dass Mitarbeitende auch in nicht immer berechenbaren Situationen beherzt und eigenverantwortlich ihre Arbeit machen. Dabei können natürlich auch Fehler entstehen: Weil man etwas Neues ausprobiert, etwas übersieht, falsch einschätzt, denkt „das geht auch einfacher“, unter Zeitdruck eine Kontrollschleife auslässt, noch nicht genug Erfahrung mit kniffligen Details hat, … Und wenn Umgebungsbedingungen sich immer wieder verändern, kommen Fehler auch in Abläufen vor, die eigentlich klar sind.
Fehler zu machen, ist immer mit Scham oder mit Sorge verbunden. Wenn diese Gefühle durch den Umgang mit Fehlern v.a. seitens der Führungskräfte noch verstärkt werden, fördert das die Tendenz, beim nächsten Mal lieber gar kein Risiko einzugehen. Verunsicherte Mitarbeitende, die jedes Risiko scheuen und sich immer absichern, werden aber in zukunfts-orientierten Organisationen nicht gebraucht.

Ein „guter Umgang mit Fehlern“, eine „konstruktive Fehlerkultur“, „fehlerfreundliches Handeln“ sind deshalb schnell gefordert – aber wie kommt man dahin?

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„Working out loud“ meets „Scrum“ – Pilotkaninchen auf agiler Lernexpedition

Für unsere zweijährige Führungskräftequalifizierung „In Zukunft führen“ waren wir im letzten Jahr auf der Suche nach einer neuen Arbeitsform für eine „persönliche Lernherausforderung“. Die Teilnehmer*innen sollten die Möglichkeit bekommen, ein individuelles Lernziel konsequent zu verfolgen und umzusetzen – und dabei gleichzeitig eine selbstgesteuerte Arbeitsform kennenlernen, die für Verwaltungen noch ungewohnt ist. Wir haben uns die Frage gestellt, wie sich ein Konzept wie „Working out loud“ auf öffentliche Verwaltungen übertragen lässt und uns  dabei auch durch Scrum (agiles Projektmanagement) und die Idee der Experimentierräume inspirieren lassen. Herausgekommen ist „ALEx“ – die „Agile Lern-Expedition“. Die erste Pilotgruppe – oder um es mit den Worten einer Teilnehmerin auszudrücken: „Wir sind ja sozusagen die … Pilotkaninchen!“[1] – hat vor kurzem den Abschlussworkshop absolviert. Zeit für einen Rückblick auf die gesammelten Erfahrungen und einen Einblick in die Methode.

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Gemeinsam Probleme lösen in einer Stunde – mit der ViT-Methode

Vor einigen Jahren bekam ich den Auftrag ein Qualitätsmanagementseminar für Führungskräfte aus Kommunalverwaltungen durchzuführen. Spontane Reaktion: Puh, wie kriege ich Leben in dieses Thema, bei dem viele spontan an eher trockene Modelle wie ISO 9000 denken?! Bei Recherchen stieß ich dann in einem Buch auf die ViT-Methode. „ViT“ steht für „Verbesserungen im Team“ und ist eine Methode, mit der Teams Probleme lösen, Prozesse optimieren und ihre Zusammenarbeit verbessern können – und das in maximal 60 Minuten. Klingt zunächst zu einfach, um wahr zu sein, aber nachdem ich die Methode mittlerweile in verschiedenen Gruppen ausprobiert habe, muss ich sagen: Das funktioniert ziemlich gut!

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Kanban „to go“

So ein Kanban Board ist eine feine Sache, wenn man Aufgaben und Arbeitsfluss visualisieren möchte[1] – ob für’s Team oder als „Personal Kanban“ für sich allein. Trotzdem zögerte ich im letzten Jahr lange, mir eine entsprechende Wandtafel zu montieren. Will ich wirklich immer „angeschaut“ werden von all meinen Aufgaben? Auch gegen Abend, wenn ich in meinem Arbeitszimmer einfach nur noch in Ruhe Fachzeitschriften lesen und meinen Gedanken nachhängen möchte? Und wo gehört das Board eher hin: In mein Büro oder in mein Arbeitszimmer zuhause? Will ich auch im Büro, dass alle Besucher*innen gleich alle meine Aufgaben interessiert mitverfolgen können? Wie habe ich in Besprechungen meine Aufgabenpakete vor Augen, wenn’s an die Verteilung von To Do’s geht? Da kann ich ja schlecht mit dem Whiteboard unter dem Arm aufkreuzen. Ein Foto zum Mitnehmen – klar, das geht. Alles gleich in ein elektronisches Kanban Board eintragen, das geht selbstverständlich auch. Aber mir fehlt dann etwas: Das Hantieren, Durchstreichen, Zerreißen … Das Haptische eben. Und dass es mir immer im Blick ist. Irgendwann schoss mir dann in Erinnerung an den lang zurückliegenden Kunst-Unterricht die rettende Idee für mein Dilemma durch den Kopf: der Isenheimer Altar!

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Lean Coffee – Wissensmanagement einfach machen

Als Beraterinnen werden wir häufig gerufen, um Wissen in die Organisation zu bringen: „Wie können wir als Verwaltung Projekte besser steuern, Teams weiterentwickeln, die Digitalisierung wuppen, …?“. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Organisationsbereichen oder gar unterschiedlichen Verwaltungen in unseren Workshops und Seminaren zusammenkommen, stellen wir jedoch fest, dass ganz viel Wissen schon da ist. Daher nutzen wir gern Einheiten der kollegialen Beratung, in denen wir die Leute an einen Tisch bringen und ihnen einen Rahmen und eine gute Struktur geben, um Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam Ideen zu spinnen. Der Rest läuft von selbst. Damit das passiert, braucht es (leider) häufig Externe.

Das muss aber nicht so sein.

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„Hilfe, mein Team ist nicht agil!“ Mit dem Delegation Board Selbstorganisation fördern

Wenn Führungskräfte aus Kommunalverwaltungen in unseren Seminaren und Workshops agile Methoden wie Kanban, Scrum & Co. kennenlernen, sind sie meist sehr „angefixt“: „Das würde unserer Verwaltung gut tun!“ Und im nächsten Moment meldet sich der Zweifel: „Aber dafür braucht es auch Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen wollen. Viele wollen aber lieber klare Vorgaben von mir als Führungskraft und würden sich von mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation überfordert fühlen“. Dann gebe ich zunächst gern augenzwinkernd zu bedenken, dass ihre Leute womöglich das Gleiche über sie sagen: „Wir würden ja gern, aber das würden unsere Führungskräfte nicht zulassen …“ ?

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Warum? Und vor allem: Wozu das Ganze?!

Agile Teams sind tatkräftig. Und oft auch sehr schnell – Ideen produzieren, Wege entwickeln, umsetzen, erproben, verändern, weitermachen. Manchmal vielleicht zu schnell. Das Problem: „Wer rudert, sieht den Grund nicht.“ (Wilhelm Busch) Und verliert manchmal den Überblick, ob man noch den eigentlich angepeilten Kurs hält. Eine kluge Abfolge aus „Machen“ und „Innehalten/Reflektieren“ gehört deshalb eigentlich zum festen Programm agilen Arbeitens. Aktive, kreativ sprühende Teams müssen sich jedoch manchmal regelrecht zum Innehalten zwingen. Systematische Fragen haben sich deshalb als probates Mittel erwiesen, in die ,reflexive Schleife‘ einzutauchen und das Nachdenken zu leiten.

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