Agile Besprechungsmethoden: „Lasst uns auf den Punkt kommen!“

Arbeitskreise, Entscheidungsgremien, Teambesprechungen, Projektgruppentreffen, Kundenworkshops, … – Besprechungen nehmen einen nicht unbeträchtlichen Anteil des Arbeitslebens ein. Leider bergen sie auch ein nicht unbeträchtliches Potential für Klagen: zu lang, ausufernd, nicht zielführend, Arena für Selbstdarsteller, betriebswirtschaftlich gesehen: Geld verbrennen … Dabei mangelt es meist gar nicht am gutem Willen derer, die die Besprechung moderieren (sollen) – wohl aber oft am Handwerkszeug, um die mehr oder weniger „bunte Truppe“, die da diskutieren, beraten und entscheiden soll, gut durch diesen Prozess zu lotsen.

Agile Besprechungsmethoden helfen, die gemeinsame Besprechungszeit gut zu nutzen, die Beteiligten zu aktivieren und dafür zu sorgen, dass alle lebendig bei der Sache sind und abschließend zufrieden auf das Ergebnis schauen.

Wie wichtig produktive Besprechungen für das Funktionieren einer Organisation sind – bzw. wie hoch das „Sabotagepotential“ durch schlechte Besprechungen – hat das amerikanische Office of Strategic Services (Vorgänger der CIA) schon früh erkannt. In den 40er Jahren gab es ein Handbuch für „zivile Saboteure“ in von der Wehrmacht besetzten Nationen wie Norwegen und Frankreich heraus. Darin geht es u.a. darum, wie Saboteure die Produktivität ihrer Organisationen reduzieren können[1]. Vielleicht kommt Ihnen die ein oder andere „Good Practice“ bekannt vor? 😉

Quelle: Office of Strategic Services (1944): Simple Sabotage Field Manual.

Das Thema ist zeitlos, und so sind auch „agile Besprechungsmethoden“ überhaupt keine völlig neue Erfindung. Wer sich je mit Moderation beschäftigt hat, kennt die Klassiker-Bücher, in denen schon vor vielen Jahren zahlreiche Strukturierungen für Diskussionsrunden vorgestellt wurden: „KurzModeration“ (Schrader, Klebert et al., 1985 – 14. Aufl. 2015) oder „Visualisieren – Präsentieren – Moderieren“ (J. Seifert, 1989 – aktuell: 41. Aufl.). Diese reiche und bewährte Fundgrube greifen die „Agilen“ gern auf; sie sehen genauso wie die früheren Autor*innen eine gute Strukturierung und die begleitende Visualisierung als zentrale Hilfsmittel – für die Besprechungsleitungen zur Moderation, für die Teilnehmer*innen zur aktiven Beteiligung.

Sie setzen aber noch gezielte Akzente, indem Strukturierungs- und Visualisierungsmethoden bevorzugt werden,

  • die zuspitzen, auf den Punkt bringen,
  • die Perspektivenwechsel antriggern und so den Diskussionskorridor erweitern,
  • die den Ablauf durchtakten und dafür oft präzise, straff bemessene Zeitfenster („Timeboxes“) definieren,
  • die möglichst den gesamten Denk-/ Diskussionsprozess systematisch begleiten.

Die agilen Methoden trachten danach, möglichst den gesamten Beratungs- und Entscheidungsprozess „nahtlos und aus einem Guss“ zu gestalten und dies auch durch eine geeignete Visualisierung zu unterstützen. Wenn irgend möglich, bauen sie gern eine „Komplett-Visualisierung“, die alle Denk- und Entscheidungsschritte abbildet – also so eine Art „Onepager“[2]. Gern ist dann von einer „Canvas“ die Rede, aber wir sagen meist schlicht „vorstrukturierte Pinnwand“ dazu😊. Zugleich sollen die Methoden alle Beteiligten aus der Komfortzone heraus ins gemeinsame Lernen bringen (Gray et al., 2011).

Das alles ist aber kein Selbstzweck – im Mittelpunkt einer Besprechung steht immer ein zu lösendes Problem, eine zu klärende Fragestellung. Wann kann man nun eine Besprechung zu einem Problem als erfolgreich bezeichnen?

Eine Besprechung ist „gut“, wenn

  • für die behandelte Sachfrage eine möglichst optimale Lösung gefunden wurde,
  • wenn die Teilnehmer*innen zufrieden von dannen gehen.
    Und wann sind sie zufrieden?

    • wenn sie die Chance zur Beteiligung hatten (wenn sie sich aktiv beteiligen wollten),
    • wenn sie sich von der Besprechungsleiterin fair behandelt fühlten,
    • wenn sie den Eindruck mitnehmen, dass um die Sachfrage fair gerungen wurde,
    • wenn sie Besprechungsaufwand und -ertrag in einem angemessenen Verhältnis sehen.

Agile Besprechungsmethoden haben den Anspruch, genau für das zu sorgen, was eine Besprechung effektiv (= wirksam auf das Ziel hin) und effizient (= mit einem guten Aufwands-Ertrags-Verhältnis) macht (Eppler & Kernbach 2018[3]):

  • Sie geben Orientierung bzgl. Zielen, Inhalten, Vorgehen.
  • Sie fördern Involviertsein und stellen eine breite Beteiligung sicher.
  • Sie fokussieren und machen so die Besprechung kleiner, kürzer, konzentrierter.
  • Sie erhöhen die Verbindlichkeit, so dass sich die Beteiligten verpflichtet und verantwortlich fühlen, das Ergebnis umzusetzen.

zusammengefasst aus Eppler & Kernbach (2018)

Im Weiteren möchte ich nun beispielhaft drei dieser agilen „Hacks & Nudges“[4] für Besprechungen vorstellen.

 Beispiel 1: Eine Teambesprechung mit vielen Einzelthemen gemeinsam steuern: „Agenda-Tracking“

„Agenda-Tracking“ ist ein methodischer Vorschlag aus dem Buch „Meet-up!“ von Eppler/Kernbach[5]. Die Methode erläutert der Autor außerdem in diesem Video. Erste Erfahrungen mit dieser Methode in verschiedenen Teams habe ich zur Veranschaulichung in einem fiktiven Beispiel zusammengefasst, in dem es darum geht, wie ein Team im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD) diese Methode nutzt:

Astrid, die Teamleiterin, strukturiert eine Metaplanwand vor. Anfangs- und Endzeit trägt sie fest ein, einige Ankerzeiten dazwischen schreibt sie auf Klebezettel. Ebenso die Themen, die sich aus Verabredungen der letzten Teambesprechung ergeben, und die, die Teammitglieder in den letzten zwei Tagen zusätzlich angemeldet haben.

Zu Beginn der Besprechung checken alle die Agenda gemeinsam, steuern ggf. die zeitliche Verteilung noch nach. Alle achten darauf, dass jedes Thema auch eine Intention, ein Ziel zugeordnet bekommt („Was soll heute genau zu diesem Thema geschehen?“), z.B. Wir verschaffen uns einen Überblick über …, wir sammeln erste Ideen, wir treffen eine endgültige Entscheidung. Für viele Intentionen gibt es ein Symbol, ansonsten ein Stichwort. Am Ende eines Tagesordnungspunktes stellt Astrid regelmäßig die „Was-Wer-(bis)Wann“-Frage, jemand aus dem Team notiert die Verabredungen auf der Wandzeitung.

Die für alle sichtbare Agenda gibt durchgängig Orientierung: Wo sind wir gerade? Worum geht es? Woraufhin sprechen wir über dieses Thema? Und sie ermöglicht gemeinsam verantwortete Steuerung: Wenn wir für Thema A mehr Zeit brauchen: Welches Thema B oder C kippt dann ggf. hinten rüber? Okay so? Oder vertagen wir eher die Fortsetzung von A?

Die Wandzeitung ersetzt kein Protokoll. Das ASD-Team schreibt im Rotationsverfahren nach der Besprechung noch ein kleines „normales“ Protokoll, das elektronisch abgelegt und später auch zum Nachschlagen per Suchfunktion genutzt werden kann. Aber alle stimmen überein: Auf Basis der Wandzeitung ist das ein Klacks.

„Agenda Tracking“ ist unserer Erfahrung nach besonders gut geeignet für Besprechungen mit einer Reihe von Themen, die keine starke Differenzierung im Vorgehen und keine ausführliche Dokumentation benötigen.

Beispiel 2: Einem komplexen Thema gründlich zu Leibe rücken: „Zwiebelschalen-Board“

Manches Ärgernis im beruflichen Alltag wird punktuell genau dort angepackt, wo der Schuh am meisten drückt. Das ist zur aktuellen Linderung auf jeden Fall hilfreich, greift aber manchmal zu kurz. Das merkt man daran, dass rund um dieses Thema immer wieder neues Grummeln hochkommt. Dann ist es Zeit, sich die Sache gründlich anzuschauen. Das Zwiebelschalenmodell leistet dabei hilfreichen Lotsendienst:

Leitlinie 1: Keine Diskussion beginnen, bevor nicht „das Feld“ klar ist:

  • die Fragen, die man sich zum Thema stellen will, oder
  • die Aspekte bzw. Kriterien, die man bedenken und erörtern möchte bzw. muss.

Leitlinie 2: Das Thema von außen nach innen in drei „Zwiebelschalen“bearbeiten:

  1. Analyse: Wie ist der aktuelle Stand? Was läuft gut, wo hakt und knirscht es, wo brennt es?
  2. Schlussfolgerungen: Wie soll es zukünftig werden? Was beibehalten, was bleiben lassen, was neu anfangen?
  3. Konkrete Umsetzung: Was – tut wer – (bis/ab) wann? Welche Voraussetzungen braucht es ggf. noch?

Die Abbildung zeigt exemplarisch die vorbereitete Diskussion eines Teams zum Thema „Unsere Außendiensteinsätze“ mit den drei Schichten:

 Und so könnte die Arbeit konkret ablaufen:

Vorbereitet wird das Zwiebelschalen-Board am besten auf einer Metaplanwand oder auf einer großen freien Wandfläche, manchmal sind auch Schrankwände in einem Besprechungszimmer gut dafür geeignet.

Schritt 1: In einer ersten Timebox (z.B. 15 Min.[6]) schreiben die einzelnen Teammitglieder auf, was ihnen zum Thema „Außeneinsätze“ an Erfahrungen und Einschätzungen zum aktuellen Stand durch den Kopf geht. In einer zweiten Timebox werden dann im Team die Notizen ggf. kurz erläutert, wenn nötig, geklärt, ob das eher Einzelfälle oder breit geteilte Erfahrungen sind, und zusammengehörige Erfahrungen zusammengehängt. Damit man zusammengehörige Aspekte bündeln kann, ist es hilfreich, die Einschätzungen zum Ist-Stand auf „bewegliche“ Klebezettel, Metaplankarten o.ä. zu notieren.

Aspekte / Kriterien können schon beim Nachdenken helfen, deshalb kann man diese vorab sammeln („Woran müssen wir alles denken, wenn wir nun unsere Außeneinsätze unter die Lupe nehmen?“). Alternativ kann man auch zunächst ganz offen positive und negative Erfahrungen zum Außendienst sammeln, dann im Plenumsgespräch in der zweiten Timebox sortieren und mit „Überschriften“ versehen („Vorbereitung“, „Dokumentation“), das regt oft noch Ergänzungen an.

Nach Ablauf der zweiten Timebox hängen dann alle Beobachtungen und Einschätzungen nach Überschriften gebündelt im Außenkreis.

Schritt 2: Nun könnten Tandems oder Trios sich je einen Aspekt mit den zugehörigen positiven und negativen Erfahrungen und Einschätzungen vornehmen und dazu Schlussfolgerungen und Vorschläge erarbeiten (Timebox 15 – 20 Min.) Anschließend stellt jedes Tandem/Trio das Erarbeitete vor, das Gesamtteam ergänzt, modifiziert … Auch hier helfen Zeitanker, damit nicht die ersten Aspekte zu viel und die späteren zu wenig Zeit bekommen. Es hilft, einen für alle sichtbaren Timer zu stellen.

Schritt 3: Die konkrete Umsetzungsplanung nimmt dann das Team gemeinsam vor. Zu allen Punkten werden konkrete Maßnahmen entwickelt. Weil das Sprichwort „Wer viele Hasen jagt, fängt keinen.“ immer noch gilt, empfehle ich eine Priorisierung: Welche 2 – 3 Maßnahmen sind am wichtigsten und wollen wir deshalb zuerst umsetzen? Und wenn das gelungen ist und entsprechende Routinen etabliert sind, können wir uns die nächsten vornehmen.

Eine so vorab visualisierte Struktur hilft, dass die Diskussion dann im Verlauf durchaus mal lebendig „kreuz und quer“ gehen kann – und man trotzdem keinen wichtigen Aspekt vergisst. Und manchmal auch schon Gedankenblitze für Schlussfolgerungen notieren kann, auch wenn man gerade noch bei der Analyse ist (man sollte dann nur nicht in den Vorschlag „eintauchen“, sondern ihn tatsächlich nur kurz notieren). Das ist eine echte Hilfe für die Moderatorin, die dann nicht permanent lebhafte und ideenreiche Diskutant*innen einfangen muss („Nein, bei diesem Aspekt sind wir noch nicht, bitte …“).

Zugleich unterstützt die für alle sichtbare Struktur die Selbstorganisation: Freigebliebene Felder haben einen natürlichen Aufforderungscharakter – nicht selten sagt schon jemand aus dem Team: „Zu … haben wir ja noch gar nix.“

Manchmal sind nicht gleich schon alle wichtigen Aspekte „parat“ – dafür kann man einen „Platzhalter“ einbauen. Man kann auch schon mit der Einladung die Teilnehmenden bitten, Kriterien zu überlegen – oder vorab einzureichen.

 Beispiel 3: Selbstreflexion im Team stärken: „Alien-Feedback“

Ein gemeinsamer Rückblick am Ende einer Besprechung ist schon in einigen Teams üblich. Manchmal fällt es aber schwer, daraus eine Gewohnheit zu machen, es ist immer irgendwie das Gleiche … Dann kann eine etwas andere Art des Impulses die Selbstreflexion noch einmal wieder neu anregen.

Zum Beispiel das „Alien-Feedback“:

Zum Vorgehen: Man kann die Fragen nur als Impulse für ein Abschlussgespräch verwenden. Agil-nachhaltiger würde es, wenn alle ihre Punkte auf einem Post-It festhalten und in die entsprechende Sprechblase hineinkleben würden, alternativ: direkt ins Feld schreiben würden. Dann kann man das Poster vor der nächsten Teambesprechung noch einmal ausrollen und nachlesen, worauf man jetzt „trainierend“ achten sollte, um es besser zu machen.

Manche eher rational tickenden Menschen werden hier wahrscheinlich den Kopf wiegen und seufzen. Braucht man wirklich einen Alien?! Nein, natürlich nicht. Man kann selbstverständlich auch einfach fragen: Was ist uns gut gelungen, was nicht? Die Erfahrung zeigt aber: Auch wenn alle den Trick verstehen – mit einem leichten Grinsen im Gesicht lassen sich über die andere, die Alien-Perspektive sowohl das „Eigenlob“ als auch kritische Aspekte leichter aussprechen als ohne. Und wenn das so ist, hat die Methode doch ihren Zweck erfüllt, oder?

 Der Hammer hängt kein Bild auf! Was es sonst noch braucht

Zum Schluss noch eine Portion Realismus: Agile Besprechungsmethoden allein für sich machen noch keine gute Besprechung. Sie sind Instrumente, Werkzeuge. Es braucht auf Seiten der moderierenden Person

  • Bereitschaft, den Moderationsprozess ganzheitlich zu betrachten – und die Besprechung gründlich vorzubereiten

Das Flipchartbild basiert auf einer Grafik zu den Moderationsaufgaben aus Gray 2011 (Kap 1 -3) – und zeigt, nebenbei bemerkt, dass der grundsätzliche Moderationsprozess erst einmal derselbe ist, ob man nun agil arbeitet oder nicht. Die Mittel, mit denen die einzelnen Phasen dann gestaltet werden, unterscheiden sich dann allerdings.

  • Gesprächsführungskompetenz für die Mikrosteuerung der Besprechung

Neben der sachorientierten Steuerung mit Hilfe des methodischen Vorschlags braucht es noch die Feinsteuerung der Moderatorin im zugewandten Kontakt mit den Beteiligten: Ermutigend, rückspiegelnd aktivieren, fokussierend bündeln und kleine Impulse zum Weitergehen geben.

  • Materialien zur Visualisierung

Bunte Post-Its haben vielerorts die klassischen Moderationskarten abgelöst, derer so manches Team schon überdrüssig geworden ist. Mein Tipp: Damit mit Post-Its nicht dasselbe passiert, ist es wichtig, nicht immer nur „Zettelsammlungen“ zu produzieren, sondern das Notierte auch gezielt weiterzuverarbeiten. Agile Methoden sind meist mehrschrittig – zu Recht!
Karten, Posit-Its, dicke Stifte, Papier für FlipCharts und Metaplanwände – ja, all das ist ein hoher Materialaufwand. Kein preiswerter zudem, ökologisch-nachhaltig auch nur begrenzt. Digitale Alternativen (z.B. digitale FlipCharts) sind noch absolute Ausnahme. Aber es hilft nichts: Visualisierung unterstützt ganz entscheidend, Zeit zu sparen und viel gezielter und zufriedenstellender, weniger „genervt“ zu arbeiten. Diese Ersparnis muss man im wörtlichen wie im übertragenen Sinn „gegenrechnen“.

Wenn diese drei Rahmenbedingungen gegeben sind, dann sind agile Besprechungsmethoden in der Tat sehr gut geeignet, einen transparenten roten Faden zur Verfügung zu stellen, der der Moderatorin das Moderieren deutlich erleichtert und der zugleich die aktive, eigenverantwortliche, selbstorganisierte Mitgestaltung der Teilnehmenden enorm befördert.

Insofern sind sie eine richtig gute Wegbegleitung gerade für Mitarbeitende, die ihre ersten Schritte als Moderator*in machen, und für Teams, die sich zur Weiterentwicklung herausfordern lassen wollen.

Wer diese Spur weiterverfolgen möchte, wird zum Beispiel hier fündig:

  • Eppler, S. Kernbach: Meet up! Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Stuttgart 2018
    Anm.: Einige Grundlagen zur Moderation und viele methodische Beispiele. Eine klug strukturierte reiche Fundgrube! Zusätzliche Anregungen auf der begleitenden Website (https://meetup-buch.de/)
  • Gray; S. Brown & J. Macanufo: Gamestorming. Heidelberg, 2011.
    Anm.: Das Buch irritiert mich durch den Gebrauch des Begriffs „Spiel“, der damit begründet wird, dass hier wie bei jedem Regelspiel jeweils ein temporärer Raum mit bestimmten Interaktionsregeln geschaffen wird. Manchmal klingt es allerdings so, als gebe es erst die Entscheidung „ein Spiel zu spielen“ und danach die Suche nach einem Thema, das zu diesem „Spiel“, zu dieser Methode passt.
    Für mich wäre es genau umgekehrt: Es gibt ein Thema, eine Fragestellung – und dann suche ich mir eine Methode, um diese(s) zu bearbeiten.
    Trotz dieser „Reibung“ finde ich viele der im Buch vorgestellten Methoden sehr anregend.

Zum Beitragsbild: „Lasst uns auf den Punkt kommen!“ So betitelte Moni van Rheinberg, eine leider viel zu früh verstorbene Essener Künstlerin, ihr Bild – für das sie ruhrgebietstypisch auch Kohlenstaub und Kaffeesatz verwendete (1999).Und wer genau hinschaut, entdeckt ihn auch: den goldenen Zielpunkt unten links.

[1] Office of Strategic Services (1944): Simple Sabotage Field Manual. verfügbar unter: https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf

[2] „Onepager“ sind Webseiten, die nur aus einer einzigen Seite bestehen, auf der alle Informationen strukturiert und konzentriert dargestellt sind. Der Begriff wird auch für ein Kurzkonzept verwendet („schreib mal auf einer Seite zusammen …“)

[3] Eppler, Martin J. & Kernbach, Sebastian (2018): Meet up! Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Schäffer-Poeschel.

[4] Als „Hacks“ bezeichnet man verblüffend einfache, elegante und pfiffige Lösungen eines komplizierten Problems.
„Nudges“ sind wörtlich „Stupser“: Wie kann man Bedingungen schaffen, unter denen die Beteiligten sehr leicht, ohne explizite Ge- und Verbote, das tun, was hilfreich ist – in unserem Fall: für einen gemeinsamen Beratungsprozess?
Mehr zum Konzept, auch zur Kritik daran: Seite „Nudge“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 1. Feb. 2020, 16:48 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Nudge&oldid=196401719 (Zugriff: 9.2.2020)

[5] Eppler, Martin J. & Kernbach, Sebastian (2018): Meet up! Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Schäffer-Poeschel.

[6] Der Umfang der Timeboxes ist natürlich abhängig von den Themen und Arbeitsschritten und deren Komplexität. Empfehlung: Begrenzen Sie Timeboxes eher straff. Und machen danach lieber eine richtige Pause 😉. Gliedern Sie eher in mehrere Teilschritte, als dass Sie Timeboxes von 90 Min. definieren – ein solch großer Zeitraum hilft nicht für konzentriertes Arbeiten. Nur damit kein Missverständnis entsteht: Natürlich gibt es auch Themen, die ganz viel Luft und bewusst keine Timebox bekommen sollten …

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