Arbeit 4.0: Die Ausprobierer in Bochum

Sie verstehen sich nicht als Projekt, sondern als Experimentierraum der Stadtverwaltung Bochum: Thomas Schäfer (mit dem Schwerpunkt IT) und Björn Schoppohl (mit dem Schwerpunkt Personal, Organisation) mit ihrem Pilot-Team aus 15 weiteren Kolleg*innen aus dem Bereich Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit. Schnappen sich Themen, machen als Pilot-Team Erfahrungen, werten sie aus, spiegeln die Ergebnisse ins Haus – und nehmen sich das nächste Problem vor. Und gehen alles sehr flexibel an.

Schon die Organisation des Experimentierraums fing so an: Im September 2018 gestartet und auf ein Jahr angelegt sorgte die Verwaltungsrealität – ein halbes Jahr brauchte allein die Hardware-Beschaffung – dafür, dass die Gruppe nun bis Ende 2020 arbeiten und Erfahrungen sammeln kann. „Arbeitszeit flexibilisieren“ war und ist ihr Schwerpunkt, daneben vieles mehr, zu dem sie uns zum „Blick über den Gartenzaun“ eingeladen haben.

„Ihr dürft ausprobieren, was ihr wollt!“ so lautete die Einladung an das Experimentierteam. In den bisher gut eineinhalb Jahren kam so ein großer Blumenstrauß an Themen zusammen: Arbeitszeit, Mobilität, Agilität, Gesundheit, Digitalisierung – wenn sich in diesen Feldern Fragen stellen, diskutiert das Team nicht „ewig“, sondern probiert aus – und macht dann auf der konkreten Erfahrungsbasis.weiter

Die konkreten Erfahrungen haben auch schnell zu einer bestimmten Arbeitsweise geführt. „Anfangs dachten wir, wir gehen analog zu Industrie 4.0 präzise in alle möglichen Prozesse hinein und automatisieren sie. Doch nach drei Wochen war klar, dass es nicht das ist, was die Leute in den Fachbereichen brauchen“, blickt Thomas Schäfer zurück und fügt grinsend hinzu: „Das war ein ziemlich harter Aufprall – Informatikstudent trifft auf die Realität der Verwaltung. Eigentlich weiß man das ja, dass es selten um Technik allein gehen kann – aber man muss es erst einmal erleben …“

Björn Schoppohl und Thomas Schäfer arbeiten übrigens mit nur je 50 % ihrer Arbeitszeit im Experimentierteam, mit der jeweils anderen Hälfte in der normalen Querschnittsorganisation im IT- bzw. Personal-Bereich. Das sorgt für Bodenhaftung und innovative Leichtigkeit gleichermaßen.

Experimentierräume im Projekt Arbeit 4.0

Mit dem Thema „Arbeitszeit“ fing es an – inzwischen ist eine Menge anderer Themen hinzugekommen.

Arbeitszeit

Das große, wichtige Thema im Start-Rucksack des Pionierteams. Was ist möglich an Flexibilisierung? Natürlich müssen verlässliche Kontakt- und Öffnungszeiten für Bürger*innen gewährleistet sein – aber was wäre im Back-Office drin? Lässt sich vielleicht sogar die Idee der Vertrauensarbeitszeit auf die Verwaltung übertragen? Das Fazit nach der Erprobungszeit: Da geht viel mehr als der bisher zugestandene einsame Telearbeits-Tag. Nach den sehr positiven Erfahrungen im Pilotteam ist inzwischen der mögliche Arbeitszeitrahmen für die gesamte Verwaltung viel weiter gespannt: Arbeiten von 6 bis 20 h ist jetzt möglich – natürlich nicht als Arbeitszeit „am Stück“, die unterliegt immer noch dem Arbeitszeitgesetz, aber als Spanne, innerhalb derer die Zeit hin- und hergeschoben werden kann. Kombiniert mit den jetzt möglichen Formen von Homeoffice und mobiler Arbeit lassen sich nun persönliche Gepflogenheiten der Früh- und Spätaufsteher, der Wunsch, Familie und Beruf besser und flexibler zu verknüpfen, Schwankungen im Arbeitsanfall u.v.m. viel besser integrieren als früher.

Eine Befragung der Mitarbeitenden schärfte übrigens die zunächst noch weiter gefassten Ideen des Pilot-Teams: Statt 6 – 22 h sprach sich die Belegschaft für 6 – 20 h als Rahmen aus, auch die ursprünglich ins Auge gefasste Ausweitung auf den Samstag empfanden die Mitarbeitenden offenbar bei weitem nicht als so attraktiv, wie es das Pilot-Team gesehen hatte.
Also noch eine Erfahrung, die sich wieder auf andere Themen übertragen lässt: Eine Grundidee des Design Thinking „Du bist nicht der Nutzer – also frag ihn/sie lieber direkt, als zu mutmaßen, was für ihn/sie gut ist!“ hat sich wieder einmal bewahrheitet.

Und die Corona-Krise hat den Erfahrungen noch mal einen Schub gegeben: Viel mehr Mitarbeitende als zunächst gedacht nutzen inzwischen für sich diesen weiten flexiblen Rahmen.

Desksharing

Konsequent, wie es seine Art ist, hat das Team schon den nächsten Schritt angehängt: Wenn wir jetzt eh nicht mehr alle zur selben Zeit da sind, könnten wir dann nicht auch mit der Ressource „Raum“ klüger umgehen?

Wie immer, so auch hier: Desksharing wurde nicht als hausweites Veränderungsprojekt angestoßen (mit all den erwartbaren Protesten), sondern zunächst mal im Kleinen erprobt. Damit man darüber sprechen kann, wie es tatsächlich praktisch geht. Wie man mit den Haken und Ösen (Wo sind meine persönlichen Sachen? Wo sind meine Akten? Wie erreiche ich die Kollegen, die gerade nicht im Büro sind?) ganz alltagstauglich umgehen kann. Übrigens: Es funktioniert. 😊

Gesundheit

Die Mindmap hat ja schon gezeigt, wie weit der Arbeit 4.0-Blumenstrauß an „Erprobungs-Themen“ gefächert ist. Recht schnell ist das Team davon abgegangen, vor allem auf IT / Digitalisierung zu setzen. Weil das immer „zäh“ und langwierig war, aber vor allem: Weil es so eindeutig immer nur die halbe Miete sei. Und deshalb finden sich genauso soziale Themen – die mitunter überraschende Ergebnisse bringen.

Zum Beispiel zum Thema „Gesundheit“. Dieses Thema wird in vielen Organisationen gern weiträumig umfahren, aus Sorge, dass bei entsprechenden Angeboten die Mitarbeitenden „nur noch Sport und Powernapping während der Arbeitszeit machen“. Die Erfahrung des Pilotteams war ein anderes: Die Sport- und Entspannungsangebote wurden in eher geringem Maße genutzt: „Einmal in der Woche – zu mehr habe ich gar keine Zeit.“, so eine typische Erklärung. Dass die Angebote nicht ausgiebiger genutzt wurden, ist also für das Team keinesfalls ein Misserfolg, sondern das nützliche Ergebnis einer Realitätsprobe. Und die erfolgreiche Erkenntnis, dass Mitarbeitende viel verantwortlicher sind, als die Befürchtungen in manchen Köpfen vermuten lassen.

Was auch in dieses Themenfeld gehört: Die im Grunde kleine, aber doch bedeutende Unterstützung der Alltagsarbeit durch Mineralwasser, Kaffee und einen bereitgestellten Obstkorb. Weil das nicht nur gesund ist, sondern auch Wertschätzung ausdrückt. „Diese Wertschätzung haben alle verdient in der Verwaltung“, ist Thomas Schäfer überzeugt und weist auch auf den Fachkräftemangel hin: Wer gute Fachkräfte gewinnen will und nicht mit dem großen Geld winken kann, muss eben mit guten Arbeitsbedingungen locken. Und Wertschätzung ist da schon entscheidend.

Videokonferenzen

Auch Corona ging natürlich nicht spurlos am Pionierteam vorbei – und so rückte auch das Thema „Videokonferenz“ mächtig ins Blickfeld. Ein Tool anschaffen, das verwaltungsweit genutzt werden kann? Was das an Lizenzkosten mit sich bringt! Wie lange die Beschaffung dauern würde! DSGVO-konform muss es auch sein. Also Bordmittel. Das Open Source-Tool „Jitsi“ wurde hausintern aufgesetzt oder eher: „aus dem Boden gestampft“, hat einige lange Abende Schweiß gekostet („Hobby-ITlern würde ich das nicht empfehlen“, so Thomas Schäfer), aber jetzt läuft es stabil. Alle im Haus können es nutzen. Und tun es auch. „Und kaum einer denkt dran, dass es noch gar nicht so lang her ist, dass Telefonieren in einer Dreierkonferenz schon die Spitze der technologischen Entwicklung darstellte!“

Neue Praktiken verändern Haltung

Wenn man die Themen des Teams betrachtet, wird auch deutlich: Die aufgegriffenen Themen sind oft zunächst ganz praktische Fragen aus dem Alltag. Aber wenn man sie konsequent verfolgt, landet man fast immer bei den „großen“ Fragen von Organisationen: Wie verstehen wir Führung? Wie viel Freiraum haben bei uns die Mitarbeitenden – auch die, die nicht in Führungsfunktionen sind? Wie viel Selbstorganisation darf und soll sein?

Und so verändern sich neben den praktischen Lösungen hier auch Haltungen und Denkweisen, ohne dass man auf die Kolleg*innen einredet, sie mögen doch bitte ihr „Mindset“ ändern. „Wir stellen unseren Spaß am Ausprobieren und unsere Erfahrungen zur Verfügung – die Schlussfolgerungen müssen alle Kolleg*innen selbst ziehen“, so fasst Björn Schoppohl die Haltung des Pionierteams zusammen. Und Thomas Schäfer ergänzt eine eigene Erfahrung: „Eine Kollegin hat neulich zu einem Meeting eingeladen – an Stehtischen, damit alles etwas beweglicher ist. Ich kam in den Raum – und bot spontan an, die fehlenden Stühle zu holen. Da habe ich selbst gemerkt, welche Automatismen im Kopf ablaufen.“ Auch aufgrund solcher eigenen Erfahrungen ist das Pilotteam geduldig genug, die neuen Wege in vielen kleinen Schritten zu bahnen.

Das Pionierteam im Blick der Gesamtverwaltung

Wie werdet ihr eigentlich sichtbar in der Verwaltung?“ fragen wir auf dem Hintergrund von Erfahrungen andernorts. Pioniererfahrungen sollen ja nicht um ihrer selbst willen gemacht werden. „Da ist es schon mal gut, dass rd. 15 Kolleg*innen im Team sind – die reden über das, was sie tun“, erläutert Björn Schoppohl. Nur er und Thomas Schäfer investieren je 50 % ihrer Arbeitszeit in das Projekt, die anderen Kolleg*innen nur sehr kleine Kontingente für’s Ausprobieren und Evaluieren, mit dem Hauptteil ihrer Arbeitszeit sind sie quer durch die Verwaltung tätig – was viele Gelegenheiten bietet, um neue Erfahrungen schnell und unkompliziert zu verbreiten.

Daneben sorgt das Projekt aber auch für eine breitere Sichtbarkeit, zum Beispiel bei der Mitgestaltung der großen „Beschäftigten-Konferenz“ 2019. Etwa 400 Kolleg*innen stellvertretend für die ca. 6.000 Mitarbeitenden der Gesamtverwaltung berieten hier die „Bochum-Strategie“, die die Stadt Bochum fit machen soll für das Jahr 2030 und in die übrigens inzwischen auch das Vorhaben „Desksharing“ aufgenommen wurde. Blogbeiträge im Intranet wie auch Podcasts, Videos, Interviews für den Newsletter von „ShiftDigital“[1] sorgen überdies dafür, dass das Team wie ihre Erkenntnisse immer bekannter werden. ShiftDigital ist übrigens ein Govtech-Startup, das die Stadt Bochum 2018 ausgründet hat. In dem Innovationslabor und Produktstudio werden gemeinsam mit Vertreter*innen aus Zivilgesellschaft und Verwaltung neue digitale Lösungen „für die Stadt von morgen“ entwickelt.

„Und wie werdet ihr von den Kolleg*innen gesehen?“ haken wir neugierig nach. „Inzwischen ist klar, dass wir keine Entscheider sind, sondern Ausprobierer“, zieht Björn Schoppohl ein Fazit. „Und dass sie von uns Lernerfahrungen mitbekommen, von denen sie profitieren können.“ Ja, es habe zwischendurch auch mal Neid gegeben – wegen der Ausstattung mit Laptops, Getränken und Obst bei der Arbeit und wegen ihrer Freiräume. Die Gruppe habe aber energisch dafür gesorgt, nicht als privilegierte Elite dazustehen, sondern konsequent die eigenen Erfahrungen für die ganze Verwaltung transparent zu machen und entsprechende Empfehlungen zu formulieren.

Manchmal hilft auch schlichtes Rechnen“, ergänzt Thomas Schäfer. „Nachdem ich mal zahlenmäßig aufgelistet habe, dass es nur wenige Stunden Arbeitszeitgewinn braucht, damit sich die Mehrkosten für ein mobiles Gerät amortisieren, fiel die Aufregung um Privilegien in sich zusammen.“ Und Laptops wurden fortan nicht mehr als Statussymbol diskutiert, sondern nur noch mit der Frage, wo sie die Arbeit sinnvoll erleichtern und helfen, Abläufe effizienter zu erledigen und so Arbeitszeit einzusparen.

Die Arbeitsweise: „Guerilla-IT“

Mit vielem legt das Team einfach los – und praktiziert so eine Art „Guerilla-IT“. Da wird nicht groß gefragt, sondern man setzt z.B. einfach Unterstützungsmöglichkeiten auf OpenSource-Basis auf. Damit ist eine neue Lösung im Raum. Andere kriegen das mit – und möchten sie auch nutzen. Und schon verbreitet sie sich. Das war beim Aufsetzen des Videokonferenz-Tools Jitsi so, und das ist aktuell beim digitalen Aufgabenboard „Kanboard“ so.

Das macht Druck von unten und setzt etwas in Bewegung, das dann nicht mehr so leicht aufzuhalten ist. Mit einem leichten Grinsen, aber auch ein wenig Stolz skizziert Thomas Schäfer diese erfolgreiche Guerilla-Technik, die in der Tat auf die erste Seite eines „How to“-Workbooks für Verwaltungsrebellen gehört.

Und wenn dann etwas schief geht, dann stehen die beiden Pioniere dazu. „Wir gehen immer nur ein tragbares Risiko ein – aber das schon bewusst. In unseren experimentellen Vorhaben geht es nicht um Existenzielles. Das heißt: Wir riskieren nichts, was zu Lasten einzelner Menschen gehen könnte.“ Aber Scheitern gehört dazu. Lieber fröhlich früh scheitern als unendlich zu planen und dann 3000 Gedanken und 3 Jahre später zu scheitern. Das Team lebt ganz offenbar und selbstverständlich den Spruch von Grace Hopper: „Manchmal ist es besser, hinterher jemanden um Entschuldigung zu bitten, als vorher lange um Erlaubnis zu fragen.“ Ja, man muss auch mal was einstecken. Und aushalten.

Und vieles verändere sich eben langsam, „nicht mit ‘nem großen Rums. Das müssen wir akzeptieren.“ ist Björn Schoppohls Haltung.

„Schon wieder was Neues“, denke aber wohl auch manche*r Kolleg*in, wenn sich das Pionierteam mal wieder ein weiteres Thema vornimmt. Ja, wieder etwas Neues, zusätzlich zur Routine. Dem Team ist deshalb wichtig, dass sich die erprobten Veränderungen und Vorschläge immer in den Dienst der Arbeit stellen, Teil des Alltags werden und letztlich entlasten.

Dass das funktioniert, zeigt sich auch daran, dass das Team inzwischen immer öfter von Kolleg*innen angesprochen werden: „Könnt ihr vielleicht auch mal …?“ Es sind gerade die Alltagsprobleme, die, wenn gelöst, viel Stress und Nerven sparen helfen. „Zum Beispiel, dass bei den Laptops das WLAN im Homeoffice gesperrt war. Haben wir geklärt. Und viele Homeoffice-Kolleg*innen waren dankbar, dass seitdem weder sie noch ihre Familie über meterlange Kabel stolpern.“ – da freut sich Thomas Schäfer ganz offenbar mit.

Das Wichtigste sei aber oft, Leute an einen Tisch zu holen, um gemeinsam ein Problem zu lösen. Zum Beispiel, als es darum ging, das WLAN für die Laptops freizuschalten: „Da haben wir die User, den IT-Sicherheitsbeauftragten, die Datenschützerin und die entsprechende Abteilung niedrigschwellig angesprochen – und eine Lösung gefunden.“ Ganz ähnlich bei der Auswahl für ein Videokonferenztool: Als der Sicherheitsbeauftragte, der Leiter für IT Infrastruktur, einige Leute mit entsprechenden Fachkenntnissen und einige User erst einmal gemeinsam um den Tisch saßen, ging es ganz schnell. „Das ist keine besondere Heldentat“, fügte Thomas Schäfer hinzu. “Aber vorher ist das eben nicht passiert. Gemeinsam kann man erstaunlich schnell erstaunlich viele Hindernisse beseitigen.“

Das Ende vor Augen – und dann Freiraum auf lange Sicht

Zum Jahresende 2020 wird die Experimentiergruppe aufgelöst. Am Erbe wird schon gearbeitet. Der Versuch eines umfassenden Abschlussberichts wurde umgehend eingestellt, als schon die Gliederung allein neun Seiten umfasste. Und statt einer zunächst gewünschten wissenschaftlich orientierten Studie wird es nun ein sehr bodenständig-praxisnaher fokussierter Erfahrungsbericht mit klaren Empfehlungen für die Stadtverwaltung Bochum.

Und das eigene Fazit der Arbeit im Pilotteam? „Wir machen nicht die großen Würfe, sondern eher die kleinen Dinger. Wir schieben an vielen Stellen das Nachdenken an, trauen uns, Vieldiskutiertes einfach mal auszuprobieren und die Erfahrungen in die Köpfe zu streuen“, fasst Björn Schoppohl sein Bild zusammen. „Und damit verändern wir leise, Schritt für Schritt, letztlich doch eine ganze Menge“, ergänzt Thomas Schäfer. „Bochum wird von einer gut durchgeregelten Präsenzkommune zu einer beweglicheren, sich verändernden Organisation.“ Und man merkt, wie sehr es die beiden zufriedenstellt, mit ihrem Pilot-Team Katalysatoren dafür zu sein.

Schön wäre, wenn es eine kleine Experimentiergruppe auf Dauer geben könnte – so wie z.B. das GovLab Arnsberg. Oder in Gelsenkirchen, wo ein Tandem aus IT und Orga gemeinsam Prozessoptimierung im Haus unterstützt. Ja, ein bisschen Personal- und Finanzmittel bräuchte es dafür natürlich schon.

Blitzschnell schießt die Standardfrage durch den Kopf: „Hm – was würde das aber eine Verwaltung kosten?“ Thomas Schäfers kontert mit einer echten Judo-Frage: „Und was würde es eine Verwaltung kosten, wenn sie es nicht macht?“

„Ja, solch eine Verstetigung wäre prima“, das sehen beide so. Vielleicht etwas besser verzahnt mit der Organisation, in intensiverem Austausch mit „Product Ownern“, nicht ganz so als gesondertes Team auf einer separaten Spur. Vielleicht mit dem zukünftigen CDO als Gegenüber, Dialog- und Sparringspartner?
Was aber auf jeden Fall unabdingbar ist: „Man muss den Leuten einfach mal ‘nen Freiraum geben.“  Man merkt beiden an, dass sie gern dranbleiben würden: Dinge anpacken, Ausprobieren – auf keinen Fall für die Schublade arbeiten. „Mit Gleichgesinnten zusammenarbeiten, Wirksamkeit erleben – das ist großartig!“

 

Super, denken wir nach dem Interview – so pragmatisch, bodenständig, hilfreich. Ja, so eine „schnelle Eingreif- und Ausprobiergruppe“, das wär‘ doch was für jede Verwaltung, oder?

 

[1] https://shiftdigital.io/unternehmen