Jenseits der „Change-Kurve“: Wie wir das Gestalten und Erleben von Veränderung besser verstehen können

Für uns Verwaltungsrebellen ist der Umgang mit Veränderungsprozessen zentral. Deshalb habe ich (Doro, die Autorin dieses Beitrags) es übernommen, mich einmal intensiv mit den dabei genutzten Modellen zu beschäftigen, vor allem mit der bekannten „Change-Kurve“. Sie steht unter heftiger fachlicher Kritik und wird trotzdem vielfach weiterverwendet. Das machte mich neugierig. Ich wollte aber nicht bei der Kritik stehen bleiben, sondern auch wissen, ob es inzwischen geeignetere Modelle gibt. All das gesammelte Material haben wir Verwaltungsrebellen intensiv diskutiert und für diesen Beitrag aufbereitet.

Wir laden Sie ein, unseren diesjährigen „Sommerweg“ mitzugehen:

• Kurze Vergewisserung, welche Modelle wir wozu in Veränderungsprozessen verwenden.
• Im Fokus: „Die Change-Kurve“, von der es zahlreiche Varianten gibt – und die Kritik daran.
• Eine Hypothese, wieso dieses fachlich nicht mehr haltbare Modell immer noch so hartnäckig genutzt wird.
• Die Suche nach Alternativen.

Modelle im Change: verschiedene Zwecke, verschiedene Arten

Modelle, Bilder und Metaphern bilden komplexes Geschehen nicht ab, schon gar nicht inneres Geschehen. Aber sie helfen enorm, Abläufe zu verstehen und in Erinnerung zu behalten.

„Die Landkarte ist nicht die Landschaft!“ Diese Warnung gilt nicht nur in der Geografie, sondern auch in den Geisteswissenschaften, die gern mit Bildern, Metaphern und Modellen arbeiten. Trotzdem gibt es bessere und schlechtere Landkarten: Um sich die Landschaft am Urlaubsort vorzustellen, taugt eine topografische Karte deutlich mehr als eine Straßenkarte. Wer psychische und soziale Phänomene mit Bildern und Modellen verständlich machen will, muss deshalb darauf achten, dass diese den wissenschaftlichen Erkenntnissen möglichst nahekommen und nicht zu Fehlschlüssen verleiten. Und deshalb immer wieder prüfen, ob sich die wissenschaftliche Basis weiterentwickelt hat und die gewohnten Modelle noch taugen.

Bei Veränderungsvorhaben („Change“, Transformation) werden Modelle aus zwei Blickwinkeln genutzt:

1. Blick auf die Steuerung und Gestaltung von Change-Prozessen
2. Blick auf die emotionalen Auswirkungen der Veränderungen auf die von der Änderung Betroffenen (die oft Akteure und Betroffene der Veränderung zugleich sind)

Bei der Steuerung und Gestaltung von Change-Prozessen hat man sich von linearen Phasenmodellen längst verabschiedet. Dass man einen Prozess nur gut durchplanen und dann abarbeiten muss, glaubt heute wohl niemand mehr. Etabliert hat sich das zyklische Arbeiten: schrittweise beobachten, Hypothesen bilden, planen, ausprobieren, Folgen beobachten, analysieren, neue Hypothesen bilden – die „systemische Schleife“. Für mich ist sie eine Art Meta-Modell, unabhängig vom Thema der Veränderung. Sie verlangt die Bereitschaft, immer wieder neu zu prüfen und Wege zu ändern.

Damit ist klar: Es gibt keine feste „Reiseroute“ vom Start zum Ziel. Orientierung geben stattdessen „Landkarten“. Sie zeigen die Vielfalt der Aspekte auf, an die zu denken ist, und machen deutlich, dass neue Erkenntnisse und Rückwirkungen immer wieder zwingen, das Handeln zu reflektieren und darauf basierend das Vorgehen neu auszurichten.

Ein anschauliches Beispiel ist die Abbildung von Christina Grubendorfer [1]: Sie verortet die Aufgaben eines Change-Teams auf einer solchen Landkarte. Manches liegt im Ablauf nahe, etwa die Auftrags- und Zielklärung am Anfang. Erledigt ist sie damit aber nicht: Im Laufe des Prozesses wird man diesen Punkt immer wieder ansteuern, nicht um dasselbe zu tun wie zu Beginn, sondern um zu schärfen, zu vertiefen und zu ergänzen. Anderes wird in verschiedenen Change-Vorhaben zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen.

Bei den emotionalen Auswirkungen der geplanten und realisierten Veränderungen auf die Beteiligten und Betroffenen ist es anders: Da hält sich seit Jahrzehnten das Modell der „Change-Kurve“, inzwischen in zahlreichen Varianten, aber alle mit demselben Kern: Die Betroffenen durchlaufen verschiedene Phasen in einer bestimmten Abfolge.

Das Erstaunliche daran: Vermutlich wissen viele, die das Modell in Beratung oder Fortbildung einsetzen, dass es so nicht stimmt, und nutzen es trotzdem. Zugespitzt gefragt: Warum fällt es gerade Menschen, die von anderen Verhaltensänderungen erwarten, so schwer, sich vom vertrauten Kurvenbild zu verabschieden, obwohl der Fachverstand sagt: „Lass es endlich, du willst doch nichts Falsches vermitteln“?

Die Wurzeln der „Change-Kurve“

Die „Change-Kurve“ stammt aus einem anderen Feld der Psychologie. Elisabeth Kübler-Ross beschrieb Ende der 1960er Jahre das Erleben todkranker Menschen und nannte fünf Reaktionen im Umgang mit dem bevorstehenden Tod: Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression, Akzeptanz. Sie tat das aber nur beschreibend, nicht als festen Ablauf. Erst andere brachten die Reaktionen in eine Abfolge von Phasen, was Kübler-Ross selbst missfiel [2]. Später wurde das Modell auch auf Trauerprozesse übertragen.

Seit den 1980er Jahren wurde das Kurven-Modell mit einem eingängigen, aber fachlich nicht belegten Vergleich auch auf Veränderungsprozesse übertragen: Veränderung zu erleben bedeute oft „Erleiden“ und „Sich-von-etwas-Verabschieden“, sei also mit Trauern vergleichbar. Führungskräfte sollten so verstehen, dass Transformation nicht nur rational abläuft, sondern bei Mitarbeitenden Emotionen auslöst. Dass diese Reaktionen normal sind. Und dass sie als Führungskräfte nicht schuld daran sind, dass sie aber damit umgehen müssen. Ein richtiges Anliegen und für Führungskräfte und Change-Beauftragte sehr hilfreich: Reaktionen, die ihnen bisher nur „nicht nachvollziehbar“ und „im Weg stehend“ erschienen, wurden verständlich. Das Phasenmodell wirkte enorm entlastend.

Weil die Erkenntnis als Bild vermittelt wurde, prägte sie sich zudem gut ein. Und die Kurve schien universell zu passen: für Einzelne, Gruppen und Organisationen, bei Restrukturierungen, Fusionen oder dem Weggang einer geliebten Führungskraft. Die Lücken fielen nicht auf: Kooperatives Mitmachen von Beginn an oder spontane Vorfreude kamen in diesem Phasenmodell nicht vor, aber solche Mitarbeitenden stellten sich ja auch nicht „quer“.

In der Trauerforschung wurde das Phasenmodell bald kritisiert, und es entstanden theoriebasierte, wissenschaftlich gestützte Alternativen. Im Change-Feld nahm man das nicht wahr oder zumindest nicht auf. Die „Kurve“ war in der Welt und führte ein erfolgreiches Eigenleben.

Die Kritik an den Phasenmodellen für „Reaktionen auf Change“

Die Kurve gibt es inzwischen mit vier bis acht Phasen; woraus sich die jeweilige Zahl ableitet, bleibt meist offen. Auch die Achsen sind unklar: Die y-Achse zeigt mal Stimmung, mal Moral, mal Leistungsfähigkeit, mal findet sich gar keine Bezeichnung, und welche Zeiteinheiten die x-Achse abbildet, sagt kaum jemand. Inhaltlich ist das Modell nicht konsistent, denn mal sind die Phasen an Emotionen festgemacht, mal an Kognitionen. Am gewichtigsten aber: Studien können die Phasen als universelle Abfolge von Reaktionen auf Change nicht bestätigen. Zu verschieden sind Art und Tiefe der Veränderung, die Vorerfahrungen der Beteiligten und ihre kulturellen Hintergründe.

Rouven Kanitz und Tina Kiefer zeichnen in ihrem Artikel „Emotionen folgen keinem Phasenplan“ (ZOE 04/2025) [3] die kritischen Punkte all dieser Kurven-Modelle präzise nach und bündeln die Kritik schließlich so :

• mangelnde theoretische Fundierung,
• Beliebigkeit der Modelle,
• unrealistische Annahmen und
• schwache empirische Evidenz.

Sie warnen eindringlich vor „pseudowissenschaftlichem Umgang“, räumen der Kurve aber doch einen Platz ein: Sie solle als „ein Modell zur Veranschaulichung einer möglichen Art der Anpassung“ verstanden werden, „nicht mehr, aber auch nicht weniger“, und nur bewusst, kritisch hinterfragt und mit Augenmaß eingesetzt werden (S. 52).

Das überrascht nach der vorherigen, so substanziellen Kritik. Vielleicht ist es eine Notmaßnahme, weil man „sonst nix hat“?

Tatsächlich ginge mit der Kurve die Visualisierung des emotionalen Auf und Ab verloren, ein Bild, das mehr sagt als tausend Worte. Es hilft gerade den Nicht-Psycholog:innen unter den Führungskräften und im Change-Team, eine Dynamik zu verstehen, die sie überrascht und vielleicht sogar als gegen sich gerichtet erleben, mit der sie aber konstruktiv umgehen müssen. Hinzu kommt: Wer Veränderung steuert, steht nicht außerhalb wie vor einer Modelleisenbahn, sondern mittendrin und ist durch neue Kooperationsbeziehungen und Arbeitsweisen oft selbst emotional betroffen.

Ohne Bild geht es also nicht gut, das finde ich auch. Aber gibt es nicht vielleicht doch ein besseres?

Von der Kurven-Visualisierung zu einer ansprechenden Metapher: Die Zimmer der Veränderung

Ich selbst habe lange mit einer Alternative gearbeitet, die aus der Change-Kurve abgeleitet ist: den „Zimmern der Veränderung“ (Claes Janssen, 1975) [4]. Die Metapher zeigt den Weg einer Gruppe, Abteilung oder Organisation vom – durchaus nicht nur ungesunden – Beharrungsvermögen („Zimmer der Zufriedenheit“) über turbulente Zwischenphasen („Zimmer der Verleugnung“, „Zimmer der Verwirrung“) bis zur Akzeptanz und Mitgestaltung („Zimmer der Erneuerung“). Immer mit dem ausdrücklichen Hinweis: Nicht jede:r geht genau diesen Weg durchs Haus.

Die Ausgestaltung der Metapher löst sich schon teilweise vom linearen Ablauf. Eine Drehtür zeigt, dass manche Phasen mehrfach durchlaufen werden. Es gibt nicht – wie gern gehofft – einen direkten Durchgang vom Zimmer der Zufriedenheit ins Zimmer der Erneuerung: Da ist nur Wand, keine Tür. Außerdem sind längst nicht immer alle Beteiligten im selben Zimmer. Das ist besonders wichtig für die oberste Führung, für die oft mit dem Beschluss zur Transformation das Wesentliche getan ist und sich dann wundert, warum es „da unten“ so lange dauert. Oder stößt schon die nächste Veränderung an, denn man selbst ist ja durchs Haus durch.

Trotz der größeren Varianz bleibt auch diese Metapher bei Phasen mit jeweils prägender emotionaler Reaktion.

Zu neuen Bildern kommen – Blick über den Gartenzaun

Ich kam auf die Idee, bei den Fachkolleg:innen der Trauerbegleitung nachzuschauen. Nicht weil „Change ein kleiner Tod“ wäre. Einen Menschen in einer existentiellen Lebensphase zu begleiten, ist etwas ganz anderes, als mit den Folgen eines Veränderungsprozesses umzugehen. Der kann für Einzelne einschneidend sein, aber selten existentiell. Sondern weil die Trauerbegleitung vor demselben Problem stand wie wir Change-Berater:innen: Wie machen wir Lai:innen komplexe emotionale Prozesse nachvollziehbar, ohne unzulässig zu vereinfachen?

Wie haben sich also im Fachgebiet „Trauerbegleitung“ die Modelle, die Bilder weiterentwickelt, die existentielle Einbrüche im Leben zeigen – Tod, Verlusterfahrung, Umwälzungen im Lebensumfeld – und die zeigen, wie Menschen mit diesen gravierenden, belastenden Erfahrungen umgehen?

Das Phasenmodell von Kübler-Ross ist dort längst abgelöst. Neuere Modelle beschreiben mögliche Reaktionen, verzichten aber ganz auf Abfolgen und machen klar, dass längst nicht jeder Mensch in der Krise alles durchlebt. Andere fragen, welche Verhaltensweisen helfen, die Situation zu bewältigen. Immer betont wird die Verschiedenheit des Erlebens; die Individualität des Trauerwegs steht im Mittelpunkt. Es sind Modelle vom Typ „Landkarte“: „Schaut euch an, was alles sein kann. Seid aufmerksam, was ihr davon bei den Trauernden beobachtet, und reagiert genau darauf. Erwartet keinen bestimmten Ablauf, begleitet den individuellen Weg.“

Das Kaleidoskop von Chris Paul

Besonders angesprochen hat mich das „Kaleidoskop“ der erfahrenen, wissenschaftlich fundiert arbeitenden Trauerbegleiterin Chris Paul [5], weil es zusätzlich eine mögliche Dynamik ausdrückt. Es beruht auf einer Sammlung von „TrauerFacetten“ – häufig beobachteten Reaktionsweisen in Zeiten der Trauer,die in diesem Modell zusammengestellt, aber nicht in eine Reihenfolge gebracht sind.

Welche Reaktionen ein Mensch zeigt, ist sehr verschieden; keine:r reagiert auf jede der beschriebenen Weisen. Zugleich zeigt Chris Paul mit ihrem beweglichen Modell: Zu einer bestimmten Zeit gibt es nicht nur eine Reaktion neben nichts anderem. Manche Emotion oder Verhaltensweise tritt zeitweise stark hervor, andere werden „leiser“, sind aber weiter da. Später werden andere dominant, und das Gefüge kalibriert sich neu.

Die zweite Abbildung zeigt beispielhaft, wie sich die Facetten mischen, wenn das Ausdrücken von Gefühlen in den Vordergrund tritt.

Chris Paul macht damit den Trauerprozess in seiner individuellen Vielfalt beeindruckend verständlich und gibt Trauerbegleitenden Orientierung und Mut zum sensibel-flexiblen „Mitgehen“.

Emotionale Reaktionen auf Change: auf der Suche nach einem neuen Bild

Das Kaleidoskop lud mich ein, eine Brücke zum Change zu schlagen: nicht als inhaltliche Gleichsetzung („Change erleben ist ein bisschen wie sterben“), nicht als grafisches Abkupfern, sondern als Inspiration für unsere Arbeit als Organisationsentwickler:innen und Change-Berater:innen. Es kann uns anregen, endlich die Idee früher Ablaufmodelle zu überwinden, dass eine Reihenfolge von Phasen durchlebt wird und dass zu jeder Phase eine bestimmte Emotion gehört. Wir kennen alle Menschen, die in derselben Projektphase völlig unterschiedlich reagieren. Und Menschen, die von begeistertem Mitwirken abrupt in den Rückzug wechseln, weil sie merken, dass sie zu den Verlierer:innen gehören könnten. Oft gibt es auch bei Enttäuschten und Ausgepowerten noch Chancen: mit einem Angebot oder veränderten Bedingungen, sich doch wieder zu engagieren, jetzt oder später, wenn Enttäuschung und Abschied vom gewohnten Arbeitsumfeld ihren Platz hatten.

Wie könnte ein Modell aussehen, das Change-Begleiter:innen, Führungskräften und Steuergruppen hilft, das zu erkennen und damit umzugehen? Erste Ideen, die mir dazu durch den Kopf gehen:

• Facetten: Kanitz und Kiefer (2025) schlagen als Grunddimensionen affektiver Reaktionen Valenz (positiv/negativ) und Aktivierung (hoch/niedrig) vor, ausdrücklich ohne Wertung: Alles kann funktional und für eine konstruktive Auseinandersetzung hilfreich sein.
  

  Vielfältige Reaktionen auf Veränderung-induzierende Ereignisse – eigene Darstellung nach Kanitz & Kiefer 2025, S. 54

• Auslöser: Auch der Vorschlag von Kanitz und Kiefer (2025, S. 52 ff.), auf Basis der „Event System Theory“ die emotionsauslösenden neuartigen, disruptiven, „kritischen“ Ereignisse systematisch mit in den Blick zu nehmen, verspricht genaueres Hinschauen und gezieltere Interventionen.

Kanitz und Kiefer beschreiben das textlich, aber aus diesen Zutaten könnten auch Bilder entstehen: Wer reagiert wann auf welches Ereignis wie, weil er oder sie unterschiedlich betroffen ist und individuell anders bewertet? Solche Bilder würden komplexer werden als die Kurve, aber vermutlich lebensnäher. Und sicher anregend für die Gestaltung der nächsten Schritte in genau diesem Abschnitt des Veränderungsprozesses.

Hier ein kleiner Versuch an einem fiktiven, aber nicht untypischen Beispiel:

Die Fachabteilung X einer Verwaltung wird Pilotgruppe für ein ehrgeiziges, kostenintensives Digitalisierungsprojekt. Die Zusammenarbeit mit dem zentralen Digitalisierungs-Team beginnt. Drei Monate später die überraschende Entscheidung aus dem Finanzdezernat: Das Vorhaben wird aus Kostengründen bis zum nächsten Jahr auf Eis gelegt – und dann ggf. auch nur noch in einer abgespeckte Version umgesetzt.

So könnten Abteilungsleitung und Digitalisierungsteam die Situation gemeinsam analysieren und für sich anschaulich machen:

Und schließlich könnten – das Analyse-Bild vor Augen – folgende Ideen und Handlungsimpulse entstehen:

• Wir müssen den Engagierten und jetzt so Enttäuschten etwas bieten – wir dürfen sie nicht verlieren, wir brauchen sie!
• Die geplante Veränderung muss auch bei Teilgruppe B lebendig bleiben à Energiezufuhr!
• Nicht auf Aktivitätslevel 0 gehen: Gibt es sinnvolle Zwischenschritte zur Vorbereitung (keine Trostpflästerchen)?
• Die Teilgruppen A und B in Kontakt halten, etwa über eine gemeinsame „Erkundungsgruppe“ für mögliche Zwischenschritte.
• Die Abteilungsleitung erhält konkrete Unterstützung des Digitalisierungsteams, beide entwickeln eine gemeinsame Strategie, um den Finanzvorstand von der Vollversion zu überzeugen.
• …

Und nun?

Zwei Impulse gehen mir zum Schluss durch den Kopf – an mich selbst gerichtet, vielleicht auch für andere nützlich:

• Wenn wir Change-Berater:innen darüber seufzen, dass Menschen sich in unseren freundlich-konstruktiv gestalteten Prozessen schwertun oder „querstellen“, sollten wir an uns selbst denken: an den schweren Abschied von viel genutzten, aber fachlich nicht mehr haltbaren Theorien und Grafiken. Auch weitere Modelle stehen auf dem Prüfstand, etwa die Maslowsche Bedürfnispyramide oder Tuckmans Teamentwicklungsmodell.
• Wenn Menschen sich lange schwertun, ein geliebtes, aber nicht mehr sachangemessenes Tool oder Verfahren aufzugeben, lohnt statt des genervten „Warum tun die das nicht einfach?“ die Frage: Geht es beim Festhalten vielleicht nicht nur um Funktionalität? Hatte das Alte einen stützenden „Nebensinn“, der mit dem rational-funktionalen Neuen verloren geht?
  Bei unserem Abschied von der Kurve war es meiner Hypothese nach so: Die entscheidende Bremse war, nicht auf ein einprägsames Bild verzichten zu wollen, das andere entlastet und ihr Handeln erleichtert.
  Vielleicht gesellen sich auch noch individuelle Aspekte hinzu: es ist bequem, das zu nutzen, was man selbst mal gelernt hat, einfache Modelle lassen sich leichter vermitteln und vermarkten …

Und wie geht es weiter?

Man könnte die „Zimmer der Veränderung“ weiter „aufbohren“: mehr Ein- und Ausgänge, vielleicht einen schnellen Weg vom Zimmer der Zufriedenheit ins Zimmer der Erneuerung für alle, die sich über Veränderung freuen, dazu mehr Schleifen für den Frust, wenn die Veränderung kleiner ausfällt als erhofft oder der Weg doch noch mühsamer wird. So bliebe die eingängige Zimmer-Metapher erhalten.

Oder es entstehen auf der Basis aktueller Forschungsergebnisse ganz neue Modelle, die die Vielfalt möglicher Reaktionen grafisch ansprechend abbilden und sich im Einzelfall zur Analyse und zum Ableiten von Interventionen nutzen lassen. Vielleicht hat auch jemand Lust, das von mir oben „anskizzierte“ farbige Modell aufzugreifen und weiterzuentwickeln?

Die „einlinige“ Kurve allerdings, mit wie vielen Phasen auch immer, die sollte endgültig „beerdigt“ sein.

Ich freue mich auf Kommentare und vor allem auf Hinweise, ob es irgendwo schon andere neue, einprägsame, leicht verständliche und zugleich fachlich „stimmende“ Bilder und Metaphern für die emotionalen Reaktionen auf Veränderungsprozesse gibt.

Ein herzliches Danke an Christina Grubendorfer und Chris Paul für die Freigabe der Abbildungen ihrer Modelle für unseren Blog!

 

Beitragsbild:
Jessica Ruscello, unsplash

Literaturverweise:

[1] Grubendorfer, Christina: Change ohne Drehbuch. Jenseits von linearen Phasenmodellen. In: OrganisationsEntwicklung, 04/2025, S. 70 – 76

[2] “They were never meant to help tuck messy emotions into neat packages”. In: Kübler-Ross, Elisabeth, and David Kessler. On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss. New York: Scribner, 2005.

[3] Kanitz, Rouven & Kiefer, Tina: Emotionen folgen keinem Phasenplan. Jenseits der Change-Kurve – eine eventbasierte Sicht auf emotionale Reaktionen. In: OrganisationsEntwicklung, 04/2025, S. 48 – 55.

[4] Diehl, Andreas: House of Change – Die vier Zimmer der Veränderung. Blogbeitrag, März 2020.
https://digitaleneuordnung.de/blog/house-of-change (letzter Zugriff: 24.09.2026)
Das Ursprungswerk für dieses Modell: Janssen, Claes F.: Personal dialectics: On self-censorship, outsider experiences, and integration. Stockholm, Universität Stockholm, Diss., 1975.

[5] Chris Paul: Das TrauerKaleidoskop (https://www.chrispaul.de/trauerkaleidoskop/). Auf ihrer Website beschreibt Chris Paul das Modell sehr anschaulich. Wer mehr erfahren möchte, findet auf der Website auch eine reiche Literaturliste.