Die Methode „Kanban“ ist in ihren Grundzügen schnell erklärt und kommt harmlos daher (s. Teil 1 und Teil 2 unserer Kanban-Reihe) – eine Art „ToDo-Liste plus“, das kennen und nutzen viele doch so ähnlich schon. Tatsächlich verändert ein Kanban-Board jedoch die (Zusammen-)Arbeit recht grundlegend. Zum Beispiel indem es …

• … Transparenz schafft über Fortschritt und Leistung („Das habe ich seit dem letzten Treffen geschafft: … Und das nicht ….“, „Ich habe so viel zu tun – aber tue ich die richtigen Dinge?“),
• … Aufgaben gleichmäßiger verteilt, die zuvor eher von „den üblichen Verdächtigen“ erledigt wurden („Annes Name steht schon auf vier Aufgabenzetteln, Yasins Doing-Spalte ist auch schon voll – wer kümmert sich um diese nächste Aufgabe?“),
• … erfordert, laufend zu priorisieren und zu entscheiden – für uns selbst und mit anderen, etwa im Projektteam oder mit der Führungskraft („Kommt diese Aufgabe in die Spalte ToDo oder direkt ins Doing?“, „Wenn ich diese neue Aufgabe einschieben soll, welche andere kann stattdessen warten?“).

Das klingt alles sehr vernünftig, wirkt zugleich allerdings keineswegs nur auf der sachlichen,  sondern auch auf der sozialen Ebene.

Deshalb ist es gut zu wissen, wo bei der Umsetzung von Kanban der Teufel in diesen sozialen, kulturellen „Details“ steckt, um gut und konstruktiv damit umgehen zu können. Damit die Methode „Kanban“ tatsächlich wirkungsvoll ihre Vorteile ausspielen kann. Und alle im Team sich damit wohlfühlen.
Aber beides entsteht nicht von selbst.

Die Haltung entscheidet

Weil ein Kanban-Board erst einmal schnell verstanden und ein entsprechendes Tool auch ebenso schnell installiert ist, scheint für manche veränderungsfreudige Teams oder Führungskräfte die Methode auch leicht „einzuführen“: „Das ist ein vernünftiges Tool, damit arbeiten wir zukünftig.“

Wenn man nach dieser flotten Entscheidung dann vor allem auf der methodischen Ebene bleibt und es auch in Situationen, wenn die Methode nicht von allen konsequent genutzt wird, nur bei Appellen zum praktischen Doing belässt („Denkt dran, dass ihr alles ins Board schreibt!“ „…dass ihr die Aufgabenfortschritte markiert!“), dann kann es sein, dass sich „unter der Wasseroberfläche“ des Boards eine eigene soziale Dynamik entwickelt. Und die kann die Zusammenarbeit per Kanban erschweren oder gar aushebeln.

Zum Beispiel, weil mit der Transparenz der unterschiedlichen „Schlagzahl“ bei einzelnen Teammitgliedern Unbehagen entsteht: Wo stehe ich da in der Rangliste – und wer zieht welche Schlussfolgerungen daraus? Oder weil die Sorge entsteht, dass man sich rechtfertigen muss, wenn man zugeteilte Aufgaben doch nicht geschafft hat. Oder sich sogar das Gefühl einstellt, dass das Kanban-Board der Führungskraft als Instrument zur individuellen Kontrolle dienen soll.

Tatsächlich setzt die Methode aber auf das genaue Gegenteil – nämlich auf die Selbstorganisation der Mitarbeiter:innen und auf ein Team, das sich gegenseitig in die Pflicht nimmt, aber auch sensibel mit Leistungsunterschieden umgeht.

Deshalb empfehlen wir, eher neugierig-experimentell an das neue Tool heranzugehen. Zwei Aspekte sind zum Start wichtig:

• Ein Kanban-Board nicht einfach „einführen“. Sondern: Andere zum Ausprobieren einladen: „Könnt ihr euch vorstellen, für einige Wochen oder Monate mit einem Kanban-Board zu experimentieren?“
• Und von Beginn an vorsehen, die Arbeit mit dem Kanban-Board immer wieder gemeinsam zu reflektieren: „Und dann schauen wir gemeinsam drauf, inwiefern es sich bewährt hat, was uns vielleicht irritiert oder stört, was wir ggf. anpassen wollen oder ob wir es sogar wieder verwerfen“.

So ist die Tür geöffnet, auch Aspekte zu thematisieren, die hinter der puren Oberfläche des Boards liegen: Verfahrensweisen, überraschende Nebenwirkungen oder eigenes (Un-)Behagen.

Wenn Sie diese offene, einladende Haltung konsequent beibehalten, dann kann ein gemeinsamer Teamgeist entstehen: „Wir machen hier unser Ding, fühlen uns für die Aufgaben unseres Teams, unserer Abteilung gemeinsam verantwortlich!“ Zudem erleben die Teammitglieder Selbstwirksamkeit, wenn sie das alles mit Hilfe von Kanban weitgehend selbstorganisiert steuern können.

Aus unserer Erfahrung ist es klug, die soziale Dynamik im Blick zu haben, die ggf. die guten Absichten und die positiven Chancen der Kanban-Methode durchkreuzt – um sie rechtzeitig abzufangen. Oder andere zu unterstützen, sie offen anzusprechen.

Mögliche „Risiken und Nebenwirkungen“ im Blick haben

Damit Sie Ihre Wahrnehmung für Wirkungen und Nebenwirkungen auf der sozialen Ebene schärfen können, beschreiben wir im Folgenden konkrete Erfahrungen, die wir selbst gemacht haben oder von denen uns Teams berichtet haben.

Gleich vorweg: Solche Phänomene sind normal. Sie sollten auch nicht als Anlass dienen, über einzelne Teammitglieder „herumzupsychologisieren“. Sondern als durchaus häufige und aus meiner Sicht fast notwendige Phänomene verstanden werden auf dem Weg, als echtes Team sehr vertrauensvoll zusammenzuarbeiten.

„Na, super – schon wieder was Neues!“

Überhaupt kein Kanban-spezifischer Seufzer – der ist bei jeglicher Veränderung von Strukturen und Prozessen zu hören. Aber bei der Arbeit mit dem Kanban-Board wird’s gleich grundsätzlich: Die Anforderung geht an alle im Team – und verlangt durchgängig Konsequenz in der Umsetzung. Unserer Erfahrung nach spielt gerade beim Einsatz eines digitalen Boards auch die Sorge der weniger „digital Geübten“ eine Rolle: „Komme ich da mit?“

Hier braucht es gute Unterstützung im Umgang mit dem Tool, auch in scheinbar selbstverständlichen Kleinigkeiten („Das kannste doch einfach taggen!“– äh, aber wie? Und was ist Taggen eigentlich?), damit diese Unsicherheit sich nicht in Boykottieren, Unterlaufen oder abwertendem Lästern niederschlägt.
Eine mögliche Erleichterung bestünde auch darin, nicht sofort alle Finessen des Tools freizuschalten bzw. klar abgesprochen zunächst nur mit den Basis-Funktionen zu arbeiten.

Kontrollverlust: „Kanban sieht alles!“

Wir kennen das Phänomen schon aus der Zeit, als gemeinsame Gruppenkalender eingeführt wurden: Die schreckerfüllte Sorge „Jetzt sehen ja alle, wie viele Beratungsgespräche in der Woche ich mache!“ hat z.B. in mancher Beratungsstelle diese Einführung längere Zeit aufgehalten.

Mit dem eigenen Leistungsumfang und der vermuteten Einschätzung der anderen zur eigenen Leistungsfähigkeit steht man jetzt „blank & nackig“ vor allen in der „Daily“-Arena. Und dann wollen die anderen auch noch mitreden, was „mir zugeschoben“ wird …

Hier ist es wichtig, eine gute und respektvolle Weise der Besprechungen am Kanban-Board einzuüben und zu pflegen: Nicht zu zaghaft, durchaus auch nachfragend („Woran hängt es genau, dass …?“), aber respektvoll und von der Grundannahme geprägt: Alle im Team wollen, dass wir alle unsere Aufgaben wuppen. Und wenn jemand „hängt“, können vielleicht andere unterstützen.

Denn sonst könnte ein (zu) hoher sozialer Druck aufgebaut werden („Eigentlich schaffe ich diese Aufgabe nicht mehr, aber ich will nicht mit leeren Händen dastehen, wenn wir beim nächsten Treffen auf das Board schauen“), der entweder zu Überforderung und Erschöpfung führt oder zum „Unterlaufen“ der Kanban-Board-Nutzung. Beides durchkreuzt die erfolgreiche Arbeit – mit einem hohen Preis.

Wettbewerb und Schaulaufen

Die ungewohnte Transparenz der Arbeit mit dem Kanban-Board ist gerade für Teams bedeutend, in denen bisher jede:r mehr „für sich“ gearbeitet hat. Das damit verbundene „Beschämungspotential“ wächst, wenn  das Board nicht nur für das Team, sondern auch für eine Führungskraft („Ich komm morgen bei eurem Daily vorbei – einfach mal zum Zuhören.“) oder für Team-Externe einsehbar ist.
Sie bietet aber auch die Möglichkeit, sich zu zeigen und „gut dazustehen“.
Spontaner Impuls in beiden Fällen – mal besorgt, mal emsig: „Steht mein Name auch oft genug auf dem Board?“

Zum persönlichen Schutz oder für’s eigene Renommee entstehen dann wundersame Aufgabenvermehrungen: Statt eines einizgen Aufgabentickets mit einer Aufgabe und einer integrierten Checkliste für 4 -6 Teilschritte werden nun 4 – 6 Tickets für’s Board geschrieben, auf denen der eigene Name prangt. Zum „Rausputzen“ hilft auch, Aufgaben „schöner und größer“ zu formulieren, z.B. statt „Info an …“ nun „Kommunikation und Koordinationsabsprachen mit …“.

Es ist einfach blöd, wenn Kanban durch solche „Neben-Zwecke“ überlagert wird. Da hilft nur eins: offen ansprechen – nur im Team, ohne Führungskraft und ohne Team-Externe. Und gemeinsam schauen, dass man wieder auf ein gutes alltagspraktisches Umgehen mit dem Tool zurückfährt.

Leistungsdruck und Leistungsdynamik

Der durch die Transparenz induzierte Leistungsdruck kann natürlich nicht nur bei einzelnen entstehen, sondern sich auch im Team ausbreiten. Deshalb sind die anfangs empfohlenen Reflexionsschleifen zur Nutzung des Arbeitsinstruments „Kanban-Board“ so wichtig.

Und auch die Ursachenforschung sollte nicht nur den Druck von außen, durch Auftraggeber, in den Blick nehmen, sondern auch nach innen schauen: Haben wir durch Teile unseres Regelwerks selbst diese Druck-Dynamik befördert, ungewollt und unbewusst? Beispiel: Wenn die Limitierung der gleichzeitig in Bearbeitung befindlichen Aufgaben (WiP) zu eng gesteckt wird, kann ein Team schnell überfordert sein und unter Druck stehen, Aufgaben schneller als realistisch abzuschließen.

Leistungsdruck kann aber auch aus individuellen Arbeitsweisen oder dem bisher schon entwickelten Stil im Team entstehen, der durch das Kanban-Board dann einen weiteren Turbo erhält.

Kürzlich hat meine Verwaltungsrebellen-Kollegin ihre persönliche Erfahrung so beschrieben:
„Einerseits würde ich ohne den Überblick und die laufende Priorisierung untergehen. Das Kanban-Board entlastet mich sehr, weil ich alles, was sonst als „Ich darf nicht vergessen, … zu tun“ in meinem Kopf herumspukt, hier hinterlege. So reduziere ich meinen beruflichen (aber auch privaten) „Mental Load“ und vermeide, dass mir Dinge durchgehen. Ich halte mich für sehr produktiv und mein Arbeitsfluss („Flow“) gerät fast nie ins Stocken.
Andererseits: Den Arbeitsfluss steuere ich selbst bzw. steuern wir gemeinsam als Team. Egal, wie viel ich wegarbeite, der Aufgabenvorrat läuft nie leer, immer gibt es einen Haufen Karten, die darauf warten, „gezogen“ zu werden. Und nicht selten stärker sind als die Idee, mal eine kurze Pause zum Durchatmen zu machen. Wenn ich dazu neige, mir viel zuzumuten, oder wenn in einem Team oder Projekt eine gewisse Leistungsdynamik entsteht, kann aus einem sanft fließenden Fluss auch schnell ein reißender Wildwasserbach werden.“

Eine durchaus zweischneidige Erfahrung also, bei der Segen und Fluch nah beieinander liegen: Wenn eine starke Leistungsfähigkeit in’s Überdrehen und Atemlos-Werden abdriftet.
Ein fürsorglicher Blick der Teamleitung hilft, sich dieser Dynamik bewusst zu werden und gemeinsam einen Gang zurückzuschalten.

Kanban erspart keine Auseinandersetzung

Wenn das Team hohe Erwartungen hat, dass Kanban die Probleme des Projekts lösen wird, ohne dass die notwendigen Anpassungen und Verbesserungen vorgenommen werden, kann dies zu Enttäuschung und Stress führen.

Das Tool ist nur ein Tool, also ein Instrument, ein Hilfsmittel: Es unterstützt, macht Aspekte sichtbar – aber die eigentliche Arbeit findet in der Auseinandersetzung darüber und in den Schlussfolgerungen statt, die daraus gezogen werden, im Gespräch und im Tun.

So helfen z.B. Aufgaben, die ewig in der Doing-Spalte hängenbleiben, weil sich andere Aufgaben dran vorbeidrängen, oder ein wachsender Stapel in der „Parkplatz-Spalte“ durchaus, im Team das Problem wahrzunehmen und zu thematisieren. Das klärende Gespräch, in dem auf die negativen Wirkungen allzu häufiger „Das müsst ihr jetzt einfach mal vorziehen!“-Aufträge verwiesen oder die dringend notwendige „Zulieferung“ angemahnt wird, muss allerdings immer noch jemand aus dem Projektteam führen. Von Angesicht zu Angesicht.

Wenn einzelne Kolleg:innen auch bisher schon Team-Absprachen recht unzuverlässig eingehalten haben, wird das meist nicht von Kanban auf wundersame Weise „von allein“ geheilt. Vielmehr erleben Teams mitunter gerade bei der Arbeit per Kanban-Board schmerzlich, wie hilfreiche Transparenz durch nachlässiges, inkonsequentes oder ignorantes Nicht-Nutzen (nicht reingucken, nichts nachhalten, nichts eintragen) eines oder mehrerer Teammitglieder ausgehebelt wird.

Hier hilft nur, seitens des Teams und der Teamleitung beharrlich nachzuhaken:
Ist die Anwendung noch zu wenig vertraut, braucht es mehr Hilfestellung?
Oder ist es tatsächlich „Nicht-Wollen“?
Dann ist zunächst „Erkunden & Ergründen“ dran: Gibt es Hindernisse, die sich im Unterlaufen ausdrücken? Steckt sogar ein „wahrer Kern“ drin? Haben wir es mit der Transparenz oder dem Detaillierungsgrad tatsächlich zu weit getrieben? Oder waren die Absprachen nicht klar und eindeutig genug, liegen da Quellen für Missverständnisse? Passen die konkreten Vereinbarungen tatsächlich nicht gut zu allen Arten von Aufgaben?

Aber wenn all das erkundet, geklärt, ggf. modifiziert ist, bleibt nur der Mut zur Auseinandersetzung, den es vermutlich auch bezogen auf andere grundlegende Teamvereinbarungen bräuchte.

Vertrauen als Schlüssel für die erfolgreiche Team-Arbeit mit dem Kanban-Board

Die Arbeit mit dem Kanban -Board erfordert unbedingt Offenheit im Team. Und diese Offenheit muss möglich sein, ohne dass jemand im Team sich einer Prüfung ausgesetzt fühlt beim „Daily“ oder „Weekly“.

Auch wenn wir wissen, dass es nicht überall so ist: Arbeit muss grundsätzlich angstfrei möglich sein.

Es gibt Aufgaben, die uns herausfordern, Stress oder „Kribbeln“ auslösen – das soll sein und bringt uns ja oft auch persönlich weiter, wenn wir sie gemeistert haben.

Aber Angst aus einer sozialen Dynamik heraus ist unbedingt zu vermeiden. Ein selbstorganisiertes Team soll ohne Sorge über die Zusammenarbeit oder den eigenen Platz im Team arbeiten können.

Der Fachbegriff in der Psychologie dafür ist „Psychologische Sicherheit“ [1]. Der Begriff beschreibt

eine Arbeitsatmosphäre, in der sich Menschen angstlos ausdrücken können.
In der sie also Bedenken und Beobachtungen aussprechen können, ohne ignoriert, beschämt, abfällig behandelt, zurechtgewiesen, beschuldigt, gedemütigt zu werden.

Der Begriff „Vertrauen“ gehört auch hierher – er weist auf das Risiko hin, das jede:r mit dem „angstlosen Ausdrücken“ eingeht:

Vertrauen = Bereitschaft eines Menschen, aufgrund positiver Erwartungen an die Intentionen und Handlungen anderer die eigene „Verwundbarkeit“ zuzulassen.

Vertrauen haben ist also wie eine Felswand hochzuklettern, von Kolleg:innen gesichert. Es kommt auf das Team an, dieses Risiko, diese Verwundbarkeit nicht auszunutzen und vielmehr sorgsame Unterstützung zu leisten.

Je mehr solcher positiver Erfahrungen gesammelt werden „Ich offenbare etwas und mache mich damit verletzlich – und niemand im Team nutzt meine offene Flanke übel aus“, desto stabiler wird die empfundene „psychologische Sicherheit“.

Aber: Weder Vertrauen noch psychologische Sicherheit sind „einfach da“, nur weil man sich das wünscht. Sie lassen sich auch nicht – wie manche Führungskräfte es gern tun – herbei-appellieren.
Sie müssen aktiv gebaut werden.

Die folgende Abbildung zeigt, was jede:r im Team tun kann, damit Vertrauen untereinander wächst – für die Zusammenarbeit im Team und besonders für die offene Kooperation mittels Kanban-Board.

Zum guten Schluss

Ich gestehe: Mit meinem beruflichen „Doppelstrang“ (Psychologie und Wirtschaftsinformatik) im Gepäck habe ich diesen dritten Teil unserer Kanban-Serie besonders gern geschrieben.
Der „psychosoziale Blick“ soll dabei keinesfalls die Arbeit mit dem Kanban-Board unnötig verkomplizieren oder das methodische Vorgehen überdecken. Aber er gehört dazu!

Sabine und ich haben die ausführliche Beschreibung der methodischen Grundlagen und Einsatzmöglichkeiten des Kanban-Boards (Beitrag 1) und die Sammlung vieler Praxis-Tipps zur Arbeit mit dem Kaban-Board (Beitrag 2) bewusst durch diesen dritten Beitrag ergänzt, weil wir überzeugt sind: Soziale Dynamik entsteht immer, ob man will oder nicht. Und wenn eine Arbeitsmethode wie Kanban Transparenz schafft, umso mehr.

Je klarer wir alle um solche Aspekte wissen und wissen, dass sie normal und nachvollziehbar sind, umso eher nehmen wir wahr, wenn so etwas im Team entsteht. So können wir diese Phänomene „normalisieren“, sie in der gemeinsamen Reflexion besprechbar machen und die Arbeitsweise entsprechend anpassen. Damit sie möglichst kurze „Durchgangsphänomene“ bei der Einführung eines neuen Arbeitsinstruments bleiben. Und Teams manches Mal auch überraschend Interessantes dabei lernen.

Teammitglieder müssen also aufeinander achtgeben – schauen, was es dem:der anderen vielleicht schwer macht, und wie man sich gegenseitig unterstützen kann bei dieser neuen Arbeitsweise. Aber auch: Wo man von anderen konsequenteres Handeln einfordern muss, damit das Teamgefüge gut arbeitsfähig ist.

Und bei der einen oder anderen Frage wird durch die Reflexion vielleicht auch deutlich, dass man Ursachen anpacken muss, die sich bei der Nutzung eines Kanban-Boards gezeigt haben, deren Klärung aber ganz woanders liegt.

So entsteht ein produktives Ping-Pong zwischen Team und Tool: Kanban erfordert eine gute Kultur des Miteinanders – und ist zugleich ein exzellentes Übungsobjekt, diese vertrauensvolle Zusammenarbeit auf- und auszubauen.

Wir hoffen jedenfalls, dass unsere Blog-Reihe noch mehr von Ihnen ermutigt, allein oder mit Kolleg:innen per Kanban / Kanban-Board die eigene vielfältige Arbeit im Blick und im Griff zu halten und zu steuern. Und dass Teams erleben, wie es neben aller fordernden Arbeit Spaß macht, den Fluss der Arbeit von links nach rechts zu verfolgen und die geschafften Aufgaben schließlich in der „Done“-Spalte zu versenken!

 

[1] Vgl. Amy Edmonson: Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. Vahlen 2020