Auf dem agilen „Trimm-dich-Pfad“ mit Christine Gebler (Stadt Heidelberg)

Mitte 2018 habe ich Christine Gebler beim Mitgliedertreffen des „Forums Agile Verwaltung“ getroffen. Sie sprudelte vor Freude über ihre neue Aufgabe: die Leitung der Abteilung Strategische Personal- und Organisationsentwicklung bei der Stadt Heidelberg  – „… aber eigentlich sind wir auch die Abteilung für agiles Arbeiten“. Denn: Heidelberg hat sich vorgenommen, eine agile Stadtverwaltung zu werden – und verfolgt dieses Ziel sehr konsequent. Ich sah Christine bildlich die Hemdsärmel hochkrempeln und dachte: Das könnte spannend werden, wenn diese Verwaltungsrebellin, agile Methoden und eine veränderungsbereite Stadtverwaltung aufeinandertreffen…

Foto von Andreas Henn
© Stadt Heidelberg

Schnitt. Szenenwechsel. Es ist Februar 2019 und ich lausche der Keynote der Stadt Heidelberg bei der Konferenz „Agile Verwaltung“ in Ettlingen (einen Videomittschnitt gibt’s hier). Roland Haag, Leiter des Amts „Personal und Organisation“ startet und beide führen in völliger Gelassenheit und Selbstverständlichkeit durch einen „Trimm-dich-Pfad“ der Aktivitäten, die die Stadtverwaltung in dem halben Jahr seit ihrem Antritt angestoßen hat. Hier einige Schlaglichter:

  • Entwickeln von sechs Handlungsfeldern, mit denen das Ziel „agiler werden“ verfolgt wird.
  • Fortbildungsprogramm mit Seminaren, Vorträgen, Workshops rund um das Thema Agilität („Jeden Monat eine ‚agile‘ Veranstaltung“)
  • Begleitung von Themen quer durch die Stadt, z.B.
    • Projekt „Digitale Zukunftskommune@bw“ – Entwicklung von Personas, Design Thinking Workshop und Qualifizierungskonzept für die Teilprojekte Bürgerportal, Digitallotsen und Medienlabor
    • Stadtentwicklungsprojekt „Patrick-Henry-Village: PHVision“ – Unterstützung der Projektleitung eines Teams aus Fachleuten und interessierten Mitarbeiter*innen
    • „Abschleppmaßnahmen verkehrswidrig geparkter Fahrzeuge“ – agile Problemlösung in einem fachbereichsübergreifenden Projekt
  • Kommunikation der Idee einer agilen Stadtverwaltung über verschiedene Kanäle (Gremien, Mitarbeiterzeitung, Infoveranstaltungen, Einzelgespräche, …).
  • Einrichtung eines Kreativraums für agile Workshops und Gestaltung von neuen Bürowelten („RApp-Haus“)

Gestaltung von Kreativräumen bei der Stadt Heidelberg. Foto © Chrstine Gebler

Schnitt. Szenenwechsel. Es ist April 2019, meine Kollegin Doro und ich sprechen mit Christine über ihre Erfahrungen. Zum Zeitpunkt unseres Interviews hat der Workshop „Spielräume“ mit 80 Teilnehmenden stattgefunden. In diesem diskutierten die Heidelberger Fragen, Bedürfnisse und Anforderungen für agiles Arbeiten. Nun stehen weitere Maßnahmen wie die Führungskräfteklausur und der Aufbau eines agilen Netzwerkes in den Startlöchern.

All diese Maßnahmen dienen dazu, die Stadtverwaltung fit für die digitale Zukunft zu machen, vernetzter zusammenzuarbeiten – und dabei auch mehr Erfolg beim Problemlösen zu haben. Das überzeugt auch Skeptiker, berichtet sie von einem Workshop zur agilen Problemlösung. „Diese Art, an Themen heranzugehen, ist in Heidelberg neu. Begeistert haben die guten Ideen, die entwickelt wurden, und wie das Thema in so kurzer Zeit so systematisch aufgearbeitet werden konnte.“

Bevor Sie, liebe Leser*innen, (wie wir auch) auf diesem Trimm-dich-Pfad Schnappatmung bekommen: Einen derart umfassenden und verwaltungsweiten agilen Veränderungsprozess wagen bisher nur wenige Verwaltungen in Deutschland (keine Sorge: Wir werden in anderen Praxisbeispielen in diesem Blog zeigen, dass Sie als Verwaltungsrebell*innen auch mit „kleineren Nummern“ wirksam sein können ?). Nicht in jeder Stadtverwaltung finden Sie derartig günstige Bedingungen für agiles Arbeiten. „Der Same ‚agil Arbeiten‘ fällt hier auf einen fruchtbaren Boden und es sprießen schnell Triebe – so wie man es vom Bambus kennt. Diesen Boden bereiten die Kolleginnen und Kollegen in der Stadt.“, so Christine.

Doch was macht diesen fruchtbaren Boden aus? Was sind Erfolgsfaktoren, die dazu beitragen, dass das Thema „agiler werden“ in Heidelberg in einem für Verwaltungen eher ungewöhnlichen Tempo wachsen kann? Im Gespräch kristallisierten sich für uns fünf Aspekte heraus:

1. Es braucht Verwaltungsrebell*innen – und die, die ihnen den Rücken stärken

Auch wenn sie das selbst in ihrer Bescheidenheit nie so schreiben würde: Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist aus unserer Sicht Christine selbst. Eine Verwaltungsrebellin, die neugierig, unerschrocken, hartnäckig und mit einer ziemlichen Power das Potential der Verwaltung auslotet und mit anderen etwas bewegen will – für die Stadt, für das Gemeinwohl. Und die dabei auf zahlreiche andere Personen trifft, die in der Stadt bereits agil denken und arbeiten wollen (teilweise auch, ohne es so zu nennen). „Wenn ich die Einzige wäre, wäre es extrem schwierig – ich würde mich hier abrudern. Aber es gibt eine ganze Reihe von Personen, die dabei sind und agile Methoden nutzen (wollen). So zum Beispiel auch die Organisationsabteilung in unserem Amt. Oder andere, die auf die Möglichkeit warten, sich zu qualifizieren und mit anderen Ämtern in den Ring zu steigen, um den Wirkungsgrad zu erweitern. Es gibt hier ein großes Potential, das man eigentlich nur abrufen muss, ohne zu sehr zu drängen. Die eröffneten Chancen werden jedenfalls genutzt.“ Was vielen gemeinsam ist: „Der Wille, hier in Heidelberg gute Dinge zu bewirken und dabei an einem Strang zu ziehen“, so Christine.

Gemeinsame Abstimmung vor dem Teamboard. Foto © Chrstine Gebler

Die Stadt Heidelberg hat ein ziemlich gutes Händchen dabei bewiesen, die Position einzurichten und sie mit der nötigen Rückendeckung auszustatten – durch Schlüsselpersonen wie etwa Roland Haag, Leiter des Personal- und Organisationsamtes, der’s vor seiner Pensionierung nochmal so richtig wissen will.  Mit Prof. Dr. Eckart Würzner, einem innovativen Oberbürgermeister, der ein stadtweites Commitment herbeiführte. Er machte sich für agile Arbeitsformen auf den Weg und initiiert und fördert diese auch schon mal selbst. Mit Angelika Ihrig, der Leiterin der benachbarten Abteilung Organisation und Personalwirtschaft, die am Puls der Veränderungen in den Ämtern ist. Und mit den Führungskräften und Projektleitungen, die in den Themen stecken. Es wird deutlich, dass viele dazu gehören. Das Ganze in dem Vertrauen, dass sich der damit verbundene Invest nachhaltig für die Stadt auszahlt.

2. Verwaltungsweit „agiler werden“ – das geht nur bottom-up und top-down

Das Vorhaben geht in Heidelberg nach einem beteiligungsorientierten Start nun in eine durchaus „hierarchische“ Phase: Die Vorüberlegungen zum agilen Arbeiten, die in dem „Spielräume“-Workshop bottom-up erarbeitet wurden, fließen im nächsten Schritt in eine Führungskräfteklausur ein. Hier werden die Verwaltungsspitze und die Amtsleiter*innen aus den Vorschlägen Vereinbarungen für agiles Arbeiten entwerfen, über die anschließend der Oberbürgermeister entscheiden wird. „Das hört sich alles sehr hierarchisch an, aber ich denke, dass das zur Kultur, wie wir unterwegs sind, passt und vielleicht auch nicht anders möglich ist.“ so Christine. „Auch wenn das dem agilen Gedanken auf den ersten Blick zu widersprechen scheint: ‚Agil einführen‘ ist kein bottom-up-Prozess. Es ist ein top-down- und bottom-up- Prozess. Es braucht ein Führungskräfte-Commitment, damit die Themen auf die Straße kommen, dann können die Mitarbeiter loslegen.“ Auch wenn agile Arbeitsformen auf Augenhöhe agieren und Verwaltungsrebellentum die Idee einer „Revolution von unten“ suggeriert: Gerade hier ist Führung gefragt: um einen Rahmen zu stecken, Erlaubnisse zu erteilen, Spielräume zu verschaffen, anzuspornen und den Rücken zu decken, auch wenn ein Experiment einmal ins Leere läuft (Stichwort Fehlerkultur).

3. Nicht pauschal alles „agil“ machen wollen

Es geht nicht darum, alles grundsätzlich neu und anders zu machen, das ist die Haltung im Personal- und Organisationsamt von Heidelberg. Wichtig ist, wertzuschätzen, dass Verwaltungen einen originären Auftrag haben und diesen professionell erfüllen, nämlich für Stabilität, Verlässlichkeit und Gesetzestreue zu sorgen: „Wir können nicht von heute auf morgen sagen: Ab jetzt läuft alles dienstwegfrei. Wir befinden uns in einer hierarchischen Struktur, in der vieles eine gute Basis hat. Es geht nicht darum, das Handeln komplett zu ersetzen, sondern mit Vorgehen zu ergänzen, die uns gerade bei neuen Herausforderungen eher weiterbringen.“

An welchen Stellen sich agile Methoden eignen, hängt auch von den Beteiligten ab: „Wenn man sagen würde: So, ihr seid jetzt ein Team von zehn Leuten, jetzt macht mal!, dann gäbe es sicherlich welche, die sich lieber an die bekannten Abläufe halten, die auch nicht unbedingt in Teams diskutieren wollen. Sie wollen eine klare Linie sehen: Wir haben das entschieden und so wird das umgesetzt. Das ‚Macht mal!´ funktioniert nicht immer und überall.“

Gleich, ob es darum geht, dass sich die Rolle der Führung verändert, oder darum, Mitarbeitende in ihrer Fähigkeit, sich selbst zu organisieren zu fördern: Agile Denk- und Arbeitsformen lassen sich nicht überstülpen oder gar erzwingen. Vielmehr geht es darum, zu Veränderungen einzuladen und zu schauen, an welchen Stellen Experimente gewollt und sinnvoll sind. „Ich finde wichtig, das Angebot deutlich zu machen: Wenn ihr wollt, dann könnt ihr hier in einer anderen Variante arbeiten – nicht: Ihr müsst eine neue Rolle einnehmen. Auf der anderen Seite sollten wir nicht vergessen, dass Agilität die Chance bietet, aus Mustern auszusteigen, die nicht gut funktionieren und die nicht die Ergebnisse bringen, die die Stadt braucht.“, so Christine. Natürlich gibt es auch Themen, die sich nicht eignen. „Wenn es z.B. darum ginge, einen vorgegebenen, sehr geregelten Prozess zu verändern oder stellenbezogen an ein Thema zu gehen. Oder wenn eigentlich „nur“ eine Entscheidung zu treffen ist, um etwas zu verändern. Bei sehr komplexen, großen Projekten lernen wir derzeit noch, wie wir diese in der Gänze beispielsweise mit Scrum aufsetzen können.“

4. Mit Themen anfangen, die gute Erfolgsaussichten haben und agiles Arbeiten greifbar machen

Christine empfiehlt, mit kleinen, einfachen Schritten anzufangen – die es ermöglichen, Erfahrungen zu sammeln und Erfolgsgeschichten zu produzieren, die das Vertrauen in agile Arbeitsweisen fördern: „Hierfür eignen sich Themen, die überschaubar sind und bei denen man mit bisherigen Lösungsansätzen nicht weiterkommt. Oder auch Situationen, die einen hohen Leidensdruck mitbringen. In solchen Fällen sind Beschäftigte und Führungskräfte eher bereit, anders an die Dinge heranzugehen und neue Lösungswege auszuprobieren, weil Bekanntes nicht gut funktioniert hat.“

Ein Beispiel hierfür war in Heidelberg das Thema „Abschleppmaßnahmen verkehrswidrig geparkter Fahrzeuge“. Das Verfahren ist aufwändig (es dauert bis zu einer Stunde, bis der Abschleppdienst vor Ort ist – das heißt Wartezeit für die Beschäftigten im Außendienst) und im gesamten Prozess gibt es ungeklärte Fragen. „Die Klärung hat sich schon ein gutes Jahr hingezogen, aber dadurch, dass verschiedene Ämter an dem Prozess beteiligt sind und jeweils nur einzelne Ausschnitte des Problems betrachtet wurden, sind wir nicht zu einer Lösung gekommen. In einem Workshop haben wir uns das Problem dann gemeinsam in der Gänze angeschaut und gute Lösungsansätze gefunden.“

Workshop zur agilen Problemlösung. Foto © Christine Gebler

 5. „Agil“ nicht als etwas vollkommen Neues verstehen

Vielen ist nicht klar, was „agil“ eigentlich heißt. Andererseits arbeiten Verwaltungen schon immer agil, vielleicht auch unter anderen Überschriften. So leben viele Führungskräfte bereits sehr selbstverständlich eine kooperative Kultur. Auch im Qualitätsmanagment und „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) finden sich viele Parallelen zu agilen Denk- und Arbeitsweisen. Hier gilt es, diese weiter auszubauen. Christine: „Genau genommen geht es auch nicht darum, als komplette Verwaltung agil zu werden, sondern systematisch zu verändern und stärker im Sinne des (internen) Kunden zu kooperieren“.

Christine vertritt wie wir eine pragmatische Auffassung: Das Schlagwort „agil“ ist nützlich, weil es hilft, Elemente wie iteratives Vorgehen, Feedback, Selbstorganisation, Fehler- und Lernbereitschaft unter einem gemeinsamen Schlagwort zu bündeln. Solange der alte Wein gut ist, ist uns wurscht, ob er in neue Schläuche abgefüllt wird. Hauptsache, es hilft. Christine dazu: „Es ist letztlich egal, wie es heißt – ob ‚agil‘ oder anders – wenn es funktioniert, dann ist es eine super Sache“. Und das meinen auch Führungskräfte.

Und was rät Christine Verwaltungsrebell*innen, die andere Ausgangsbedingungen haben?

„Ich würde mit Menschen, die etwas bewegen wollen, mit kleinen Schritten und ohne großes Risiko anfangen, nicht mit einem komplexen Thema, an dem man schnell scheitern kann. Mit einem Thema, das gute Erfolgsaussichten hat – wie etwa bei uns das Abschleppthema, das schon einige Zeit latent regelungsbedürftig war. Oder mit kleinen Methoden vor Ort, die sofort sichtbaren Nutzen bringen. Für Themen braucht man einen guten Riecher und Vertrauen in die Kolleginnen und Kollegen. Bei uns war klar: Mensch, das muss man nur mal anders anpacken. Der zweite ultimative Tipp: Weniger ist mehr. Es gibt im agilen Methodenset unzählige Möglichkeiten. Hier hilft, sich zu entscheiden und sich auf ein, zwei Methoden zu konzentrieren. Priorisieren bedeutet auch, Dinge (weg-)zu-lassen, auch wenn es schwer fällt. Und dann: Wie beim Kochrezept einfach loslegen und ausprobieren! Wenn´s nicht schmeckt, mit anderen Zutaten weiter machen. Danke an alle, die sich darauf einlassen!“

Wie wäre es zum Beispiel mit der „Bewechlich Ufgawe Dafel“ aus dem Amt für Digitales und Informationsverarbeitung in Heidelberg (á la „Kanban-Board“)? ?

Kanban-Board auf Kurpfälzisch 🙂 Foto © Christine Gebler

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